Farz edelim ki 1995 yılındasınız. Bir ekonomistin yanındasınız. Ekonomi alanında mastır sahibi, işletme fakültesinde hocalık yapan başarılı bir ekonomist. Ona şöyle diyorsunuz: “Elimde bir kristal küre var. Onunla on beş yıl sonrasını görebilirim. Senin geleceği görme yeteneğini test etmek istiyorum.”
Hoca kuşkulu ama muhabbeti bozmuyor.
Devam ediyorsunuz: “İki yeni ansiklopediden bahsedeceğim. Biri henüz piyasaya çıktı. Biri de birkaç seneye çıkmış olacak. 2010 yılında hangisinin daha başarılı olacağını tahmin etmenizi istiyorum.”
“Öyle olsun. Anlat bakalım.”
“İlk ansiklopedi Microsoft tarafından yayınlanıyor. Bildiğiniz gibi Microsoft halihazırda büyük ve kârlı bir şirket. Bu yıl, Windows 95’in çıkışı ile adeta çağının en büyük şirketi haline geldi.
Bu ansiklopediye Microsoft kaynak sağlıyor. Profesyonel yazar ve editörlere ücret ödeyerek binlerce farklı konuda makaleler yazdıracak. Dolgun maaşlı yöneticiler, projeyi titizlikle kontrol ederek zamanında ve bütçeye uygun olarak bitmesini sağlayacak. Sonrasında Microsoft bu ansiklopediyi CD-ROM formatında ve ileride de internet üzerinde satacak.
“İkinci ansiklopediyi bir şirket çıkarmıyor. Ansiklopedi, sırf hoş zaman geçirmek için makale yazan, yazılmışları edit eden binlerce kişinin eseri. Bu kişilerin olaya katılması için hiçbir özel vasıf sahibi olması gerekmiyor.
Makale yazsın veya edit etsin diye kimseye tek bir dolar, avro veya yen ödenmeyecek. Katılımcılar, bu ansiklopedi için bazen haftada yirmi-otuz saat zaman ayıracak. Hem de tek kuruş kazanmadan. Ansiklopediye insanlar internetten ulaşabilecekler. Ve bunun için para ödemeleri gerekmeyecek.
“Şimdi on beş yıl sonrasını düşün. Kristal küreme göre 2010 yılında bu ansiklopedilerden biri dünyanın en büyük, en popüler ansiklopedisi olurken diğeri yok olacak. Sence hangisi?”
1995’te tek bir aklı başında ekonomistin çıkıp da ikinci modelin başarılı olacağını söyleyeceğini sanmıyorum. İlk seçenek dışındaki tüm diğer modeller sadece o ekonomi hocasının öğrencilerine öğrettiklerinin bire bir zıttı olmakla kalmaz, aynı zamanda komik de olurdu. Bu, bir zoologa bir çita ile kayınbiraderiniz arasındaki iki yüz metrelik koşu yarışını kimin kazanacağını sormaya benziyor. Kayınbiraderin hiç şansı yok.
Gönüllülerin iş birliğinde ortaya bir şeyler çıkması normaldi. Ancak bu iş birliğinin ürününün güçlü, kâr amacı güden bir şirketin sunduğu ürünle rekabet etmesinin yolu yoktu. Teşvik unsurlarının tamamı sorunluydu. Microsoft, satışa çıkardığı üründen kâr elde etmeyi amaçlıyordu. Diğer projede görev üstlenen herkes, elde edilecek başarıdan hiçbir şey kazanamayacağını daha en başından biliyordu.
Daha da önemlisi, Microsoft yazarları, editörleri ve yöneticilerine maaş ödeniyordu. Diğer projeye katkıda bulunanlar ise para almıyordu.
Hatta işin esası şu ki onlar ücretsiz olarak çalıştıkları her zaman diliminde para kazanmak bir yana, ceplerinden para ödüyorlardı. Sorunun cevabı son derece basitti. Öyle ki hocanın MBA sınıfındaki öğrencilere sınavda sormayacağı kadar basitti.
Ama işler nasıl gitti, siz de biliyorsunuz.
31 Ekim 2009’da Microsoft, disk formatında ve internet üzerinden sunduğu 16 yıllık MSN Encarta ansiklopedisinin fişini çekti. Öte yandan Wikipedia, yani senaryomuzdaki ikinci model, dünyanın en geniş ve en popüler ansiklopedisi oldu. Sadece sekiz yıllık bir geçmişi olan Wikipedia’da yaklaşık üç milyon İngilizce ve iki yüz altmış dünya dilinde on milyondan fazla başlık bulunmakta.
Ne oldu? İnsan motivasyonuna dair klasik görüş, bu sonucu açıklamakta son derece aciz kalıyor.
ÖDÜL-CEZA SİSTEMİNİN ZAFERİ
İster Deci’nin deneylerinde kullandığı dev boyutlardaki anabilgisayarlar olsun, ister şu an şu cümleyi yazmakta olduğum iMac, ister cebinizde çalıp duran telefon olsun, tüm bilgisayarların bir işletim sistemi vardır.
Elinizi değdirdiğiniz donanımın altında ve kullandığınız programların derinliklerinde her şeyin kusursuz çalışmasını sağlayan talimatları, protokolleri, yönergeleri içeren karmaşık bir yazılım katmanı bulursunuz. İşletim sistemleri hakkında pek kafa yormaz kimse.
Onları ancak teklemeye başladıklarında, yönetmeleri gereken donanım ve yazılım bileşenlerinin sayısı iyice artıp yönetemez hale geldiklerinde fark ederiz. Sonra da bilgisayarımız çöküverir. Şikâyet ederiz. Sonra işletim sisteminin bileşenleri ile uğraşıp duran akıllı yazılımcılar oturup daha iyi bir yazılım kodlarlar. Buna yükseltme denir.
Toplumların da işletim sistemleri vardır. Her gün iç içe yaşadığımız yasalar, toplumsal adetler ve ekonomik düzen, dünyamızın işleyişine dair tüm talimatların, protokollerin ve inanışların meydana getirdiği bir katmanın üzerinde bulunur. Toplumsal işletim sistemimizin büyük kısmı da insan davranışlarına dair bir dizi varsayımdan oluşur.
Eskiden, ama çok çok eskiden, şöyle böyle elli bin yıl kadar önce insan davranışlarına dair hâkim kanı çok basit ve doğruydu. Hepimizin tek amacı hayatta kalmaktı.
Yiyecek bulmak için ormanı arıyor, kılıç dişli aslan saldırınca da çalılara kaçıyorduk. Bu güdüler, davranışlarımızda belirleyici olan ana unsurlardı. BU ERKEN DÖNEM İŞLETİM SİSTEMİNE GELİN MOTİVASYON 1.0 DİYELİM.
Pek incelikli bir sistem değildi. Maymunlarınkinden, şebeklerinkinden ve diğer hayvanlarınkinden de fazlaca bir farkı yoktu hani. Ama işimizi görüyordu. Tıkır tıkır işliyordu. Ta ki işlememeye başlayana kadar.
İnsan toplulukları giderek daha karmaşık bir yapıya büründü. İşlerin düzgün yürümesi için iş birliği Yapma İhtiyacı doğdu. Hal böyle olunca bütünüyle biyolojik güdülerimizi temel alan bir işletim sistemi yetmemeye başladı.
Aslında bazen bu güdüyü baskılamaya ihtiyaç duyuyorduk. Benim kalkıp yemeğinizi araklamamam ve sizin de eşimi çalmamanız için bu gerekliydi. Çok çarpıcı bir kültürel mühendislik başarısı sonrasında yeni yaşama ve çalışma koşullarımıza uygun bir sürümü eskisiyle yavaş yavaş değiştirdik.
Bu yeni ve gelişmiş işletim sisteminin kalbinde yenilenmiş, daha doğru bir düşünce vardı: İnsanlar, biyolojik güdülerinin özetinden daha fazlasıydı. O İLK GÜDÜ HÂLÂ ÖNEMLİYDİ. BUNA KUŞKU YOKTU. AMA BİZE TAM OLARAK HİTAP ETMİYORDU. İKİNCİ BİR GÜDÜMÜZ DAHA VARDI. ÖDÜLÜN PEŞİNDEN GİTMEK, CEZADAN KAÇMAK OLARAK TANIMLANABİLECEK BİR GÜDÜYDÜ BU.
İşte bu noktada Motivasyon 2.0 olarak adlandırabileceğimiz yeni bir işletim sistemi baş verdi. (Başka hayvanlar da ceza ve ödüle tepki veriyor vermesine ama sadece insanlar bu güdüyü kullanarak bir sözleşme hukuku veya mağaza zincirleri kurabiliyor.)
Bu ikinci güdüden yararlanmak, dünyanın genel ekonomik gelişmesi için hayati derecede önemliydi. Bilhassa son iki asırda. Sanayi Devrimi’ni bir düşünün. Buhar
makinesi, demiryolu, elektriğin yaygınlaşması gibi teknolojik ilerlemeler sanayinin büyümesinde önemli roller üstlenmişti. Daha soyut bazı icatlar da öyle.
Özellikle de Amerikalı bir mühendis olan Frederick Winslow Taylor’un çalışmaları. 1900’lü yılların başlarında Taylor, şirketlerin verimsiz, gelişigüzel bir şekilde yönetildiğine inanıyordu. Buna bir son vermek için “bilimsel yönetim” adını verdiği şeyi icat etti. İcadı bir tür yazılım idi. Motivasyon 2.0 üzerinde çalışacak şekilde tasarlanmıştı. İcat kısa sürede tanınıp benimsendi. (ÖDÜL ve CEZA)
Bu yeni yaklaşım, işçileri karmaşık bir makinenin parçaları olarak görüyordu. İşçiler işlerini doğru zamanda doğru şekilde yaparlarsa makine de doğru şekilde işlerdi.
Bunu sağlamak için ise almak istediğiniz davranışı ödüllendirip karşılaşmak istemediğinizi cezalandırmanız yeterliydi. İnsanlar bu harici kuvvetlere bir başka ifadeyle dışsal motivasyon unsurlarına karşı rasyonel tepkiler verecek, sonuçta hem kendileri hem de sistem kazançlı çıkacaktı. Kömür ile petrolün ekonomik kalkınmayı beslediğini düşünürüz genelde. Ama bu iki enerji kaynağının yanı sıra ticaretin bir başka itici gücü de ödül ve ceza sistemi olmuştur.
Motivasyon 2.0 işletim sistemi çok uzun bir süre kullanıldı. Hayatımızın içine o denli girmiş ki birçoğumuz varlığından bile haberdar değil. Kurumlarımızı ve hayatlarımızı bu sistemin değişmez kuralı üzerine oturttuk bunca zaman: Performansı, verimliliği artırmanın, mükemmelliği teşvik etmenin yöntemi iyiyi ödüllendirip kötüyü cezalandırmaktan geçer.
Motivasyon 2.0 daha sofistike bir işletim sistemiydi. Daha büyük başarıları hedefliyordu. Gelgelelim, mükemmel değildi. İnsanların atlardan pek de farklı olmadıklarını savunuyordu. Ona göre bizi doğru yönde ilerletmenin yöntemi, daha taze bir havucu veya daha can yakıcı bir sopayı karşımızda sallamaktı. Ancak bu işletim sisteminin aydınlanma kavramından haberi yoktu.
Tamamen verimlilik üzerine kuruluydu. İyi çalışıyordu. Hem de çok iyi. Ta ki işlememeye başlayana dek. Yirminci yüzyılda ekonomilerin yapısı kompleks bir hal aldıkça ve insanlar daha sofistike beceriler geliştirmek durumunda kalınca Motivasyon 2.0 yaklaşımı da bir miktar direnişle karşılaşmaya başladı.
1950’lerde Harry Harlow’un Wisconsin Üniversitesi’nden öğrencisi olan Abraham Maslow, insan davranışlarını bütünüyle pozitif uyarıcılarla ve negatif uyarıcıların
şekillendirdiği fikrini araştıran hümanistik psikoloji bilim dalını geliştirdi. 1960’ta MIT’de yönetim konusunda profesör olarak görev yapan Douglas McGregor, Maslow’un bazı fikirlerini iş dünyasına taşıdı.
McGregor, insanların doğuştan atıl, eylemsiz varlıklar olduğunu, harici ödül ve cezaları bir kenara kaldırınca hiçbir şey yapmadıklarını savunan görüşe karşı çıktı.
Ona göre insanların başka ve daha yüksek bazı güdüleri vardı. Şirket sahipleri ve yöneticileri bu güdülere saygı duyarsa şirketleri bu durumdan kazançlı çıkabilirdi.
McGregor’un yazdıklarının da kısmi katkısı sayesinde şirketler bir miktar ilerleme kaydettiler. Kıyafet kuralları gevşedi. Çalışma süreleri esnedi. Çoğu şirket, çalışanlara daha fazla özerklik vermenin ve böylece kurumsal büyümeye daha büyük katkı sağlamalarının yollarını aramaya koyuldu. Bu ince ayarlar bazı zafiyetleri ortadan kaldırdı kaldırmasına ancak kapsamlı bir yükseltme olmaktan uzak, mütevazı iyileştirmeler olarak kaldı. Motivasyon 2.1 henüz ufukta görünmüyordu.
Söz konusu genel yaklaşım değişmeden kaldı. Ne de olsa anlaması basit, takibi kolay ve uygulaması sorunsuzdu. Ancak bu yüzyılın ilk on yılı içinde, bir başka deyişle iş dünyasında, teknolojide ve sosyal ilerlemede sönük geçen bir dönemde bu köhne, yaşlı işletim sisteminin o kadar da iyi işlemediğini keşfettik. İşletim sistemi sık sık ve beklenmedik anlarda çöküveriyor. Kusurlarını bypass etmek için insanların yan yollar bulması gerekiyor.
En kötüsü ise modern iş dünyasının birçok yönü ile uyumsuz olması. Bu uyumsuzluk sorunlarını mercek altına yatırdığımızda o mütevazı güncellemelerin veya şuraya buraya yapılan yamaların sorunu çözmekten uzak olduklarını görürüz. İhtiyacımız olan, eksiksiz bir yükseltmedir.
ÜÇ UYUMSUZLUK SORUNU
Motivasyon 2.0 işletim sistemi bazı konularda hâlâ gayet güzel işliyor. Sorun, son derece güvenilmez olması. Bazen çalışıyor, bazen çalışmıyor. Kusurlarını anlamak, bir yükseltmeye hazırlanırken hangi kısımlarının korunup hangilerinin atılması gerektiğini anlamamıza yardımcı olacak.
Bu kusurlar üç ana kategoriye ayrılıyor. Mevcut işletim sistemimiz şu konularda giderek uygunsuzlaşıyor ve hatta kimi zaman adeta düşman kesiliyor: Yaptıklarımızı düzenleme şeklimiz, yaptıklarımız hakkında nasıl düşündüğümüz ve neyi nasıl yaptığımız.
Yaptıklarımızı Düzenleme Şeklimiz
Microsoft ile Wikipedia arasındaki ansiklopedi savaşlarına geri dönelim. Motivasyon 2.0’ın kalbindeki inanışlara göre böyle bir sonuç kesinlikle mümkün değildi. Wikipedia’nın zaferi davranış bilim yasalarına kafa tutuyordu.
Şimdi tümüyle gönüllü çabasıyla ve amatör bir ruhla ortaya çıkan bu ansiklopedi eğer türünün tek örneğiyse kaideyi bozan bir istisna olarak onu kabul edebiliriz. Ama durum öyle değil. Wikipedia, yirmi birinci yüzyılın yeni iş modelleri arasında en güçlüsü olan açık kaynağın temsilcisidir.
Bilgisayarınızı bir açın hele. İnternete girip hava durumuna baktığınızda ya da spor ayakkabı siparişi verdiğinizde açık kaynak kodlu, dünyanın dört bir yanından gönüllülerin yarattığı bir web tarayıcısı olan Firefox’u kullanıyor olabilirsiniz. Ürünlerini bedava veren gönüllüler. Ama bu işin sürdürülebilirliği yok ki. Teşvik sebepleri külliyen yanlış. Gelin görün ki Firefox’u bugün iki yüz milyon kişi kullanıyor.
Ya da isterseniz dünyanın herhangi bir ülkesindeki büyük bir şirketin IT bölümüne gidip sizi içeride gezdirmelerini isteyin. Şirketin sunucuları büyük olasılıkla gönüllü olarak çalışan yazılımcıların emeği ile ortaya çıkan ve ücretsiz dağıtılan Linux işletim sistemi üzerinde çalışıyordur. Kurumsal sunucuların dörtte birinde bugün Linux kullanılıyor.
Daha sonra şirket çalışanlarından birine şirketin web sitesinin nasıl çalıştığını sorun. Web sitesi muhtemeldir ki Apache adlı, ücretsiz dağıtılan, açık kaynak kodlu, gezegenin dört bir yanından gönüllülerin emeği ile ortaya çıkmış bir web sunucusu yazılımı üzerinde çalışıyordur.
Kurumsal web sunucusu pazarında Apache’nin payı yüzde elli düzeyinde bulunuyor. Bir başka ifadeyle çalışanlarından en iyi verimi almak için harici ödüllere güvenen şirketler, en önemli kurumsal sistemleri söz konusu olduğunda bu tür ödüllere ihtiyaç duymayan, kendi şirketlerinde çalışmayan kişilerce yaratılan ürünlere bel bağlamış durumdalar.
Ve bu iş dünya genelinde üzerinde çalışılan on binlerce yazılım projesiyle de sınırlı değil. Bugün açık kaynak yemek kitapları, ders kitapları, araba tasarımları, tıbbi araştırma, kanuni dava özeti, imaj bankası, protez, kredi kooperatifi, kola ve alkolsüz içeceklerden daha fazlasını isteyenler için açık kaynak bira bulabilirsiniz.
Neyi nasıl yapacağımıza dair yeni bir düzenlemeyi benimsemiş bulunmaktayız ama bu yeni düzenleme yöntemimiz harici ödülleri tamamen reddetmez. Açık kaynak hareketindeki insanlar yoksulluk andı içmiş falan değiller.
Çoğu için bu tür projelere katılımın anlamı isimlerini duyurmak, becerilerini geliştirmek ve böylece para kazanma güçlerini artırmak. Girişimciler yeni ve kimi zaman gayet kârlı şirketler kurarak açık kaynak kodlu yazılımları kendi bünyelerinde kurmalarına yardımcı oluyor, bu yazılımların olağan bakımını yapıyor.
Ama bilim adamlarının da ortaya koyduğu üzere, eski iş modelleri dışsal motivasyona ne kadar çok ihtiyaç duyuyorsa açık kaynak modelleri de içsel modellere
aynı şekilde ihtiyaç duyuyor. MIT işletme profesörü Karim Lakhani ile Boston Consulting Group danışmanlarından Bob Wolf, çoğu Kuzey Amerika ve Avrupa’da çalışan altı yüz seksen dört açık kaynak kodlu yazılım geliştiricisiyle bir anket yaparak neden bu tür projelere dahil olduklarını sordu.
Lakhani ve Wolf, çeşitli motivasyon unsurları tespit etti. Ancak, zevk alma temelli içsel motivasyonun yani bir proje üzerinde çalışırken kişinin kendi yaratıcı yönünü belirgin bir şekilde hissetmenin en güçlü ve en kalıcı güdü olduğunu gördüler.
Yazılımcıların büyük bölümü, “akış” adını verdikleri optimum zorlanma düzeyine sık sık ulaştıklarını belirtti. Keza, dünyanın her yanından açık kaynak projesi örneklerini inceleyen üç Alman ekonomisti de gönüllü olarak bu projelere katkıda bulunanları motive eden unsurların “bir dizi egemen, içsel güdü”, bir başka deyişle “Belli Bir Yazılım Sorununu Çözmekte Ustalaşmanın verdiği KEYİF“ ve “yazılımcı topluluklarına ARMAĞAN VERME ARZUSU” olduğunu saptadı.
Motivasyon 2.0’da bu tür güdülere pek fazla yer yok.
İnsanlar, yaptıklarını yeni organizasyonel ve motivasyonel zeminler üzerinde yeniden şekillendirirken, bu süreçte açık kaynak, kullanılan yöntemlerden sadece bir tanesini oluşturuyor. Yazılımdan hukuk alanına geçelim isterseniz.
Gelişmiş çoğu ülkede yasalar, temel olarak iki tür iş örgütlenmesine izin veriyor: kâr amacı güden ve gütmeyen kuruluşlar. Biri para kazanıyor. Diğeri kazanmıyor. Para kazanan kuruluşların en yaygın olanları anonim şirketler. Bu şirketler, hissedarların elinde bulunuyor ve bir yöneticiler kurulunun gözetimindeki müdürlerce idare ediliyor. Yöneticiler ve müdürlerin en büyük sorumlulukları hissedar kazançlarını maksimize etmek.
Diğer türdeki kuruluşlar da aynı kurallara tabidir. Mesela ABD’de ortaklıklar, “S şirketleri”, “C şirketleri”, limitet şirketler ve diğer tüm kurumsal yapıların tek bir ortak amacı vardır. Bu yapıları yönetenlerin amacı uygulamada, yasal yolları kullanarak ve bazen de ahlaki sınırlar çerçevesinde kârlarını maksimize etmektir.
Bu tür kuruluşlara ve o kuruluşları yaratmaları için yurttaşlarının önünü açan ileri görüşlü ülkeleri içtenlikle, minnetle tebrik etmek istiyorum. Onlar olmasaydı hayatımız daha sağlıksız, daha mutsuz ve daha yoksul olurdu. Ama son birkaç yılda dünyanın çeşitli ülkelerinden bazı kişiler reçeteyi değiştirmeye ve yeni tür şirketler kurmaya başladılar.
Mesela Nisan 2008’de ABD’nin Vermont eyaleti, “düşük kârlı limitet şirket” kavramını hayata geçiren ilk yer oldu. L3C olarak adlandırılan bu kurumsal varlık, bir tür şirket. Ancak bildiğiniz türde bir şirket değil.
Bir gazete haberinde de aktarıldığı gibi bir L3C şirketi “sınırlı da olsa kâr amacı güden bir şirket gibi faaliyet gösteriyor fakat Ana Amacı Ciddi Oranda Toplumsal Fayda Sağlamak.” Vermont’un açtığı yoldan üç eyalet daha gitti. North Carolina eyaletindeki bir L3C, eyaletin fabrikalarında terk edilmiş mobilyaları satın alıyor, onları çevreci teknolojilerle yeniliyor ve zor durumdaki mobilya üreticilerine düşük fiyatlarla geri kiralıyor. Şirket, elbette para kazanmayı umuyor, ancak Esas Amacı Sıkıntılarla Boğuşan Bir Bölgeyi Tekrar Canlandırmak.
Nobel Barış ödülü sahibi Muhammed Yunus, “sosyal şirket” adını verdiği girişimler kurmaya başladı bu arada. Bu şirketler sermaye topluyor, ürün geliştiriyor ve bunları açık bir pazarda satıyor. Ancak bütün bunları esasen büyük bir sosyal misyona hizmet çerçevesinde yapıyor.
Muhammed Yunus bunu “kâr maksimizasyonu ilkesinin sosyal fayda ilkesi ile değiştirilmesi” olarak tanımlıyor.
ABD ve Danimarka’da The Fourth Sector Network, “fayda sağlayan şirket” kavramını tanıtıyor. Fayda sağlayan şirket, melez bir yapıya sahip.
Ekonomik anlamda varlığını sürdürürken faaliyetinin esasını toplumsal bir amaç sunma kaygısı oluşturuyor. Bu, yepyeni bir kategori.
Bize Firefox web tarayıcısını sunan Mozilla, “fayda sağlayan” bir kuruluş olarak örgütlenmiş durumda mesela. Üç Amerikalı girişimci “B Şirketi” kavramını icat etti. Kavram, kısa erimli ekonomik kazançlar yerine uzun erimli değer ve toplumsal fayda yaratmak adına şirketlerin kendi içtüzük ve yönetmeliklerini değiştirmelerini savunuyor.
Ne açık kaynak üretimi ne de daha önce hiç düşünülmemiş, tek amacı kâr olmayan şirketler norm olma vasfını kazanamadılar henüz. Anonim şirket kavramını da çöpe yollamaktan henüz çok uzaklar. Ancak ortaya çıkışları bize gittiğimiz yönle ilişkili çok önemli bir mesaj veriyor.
Fayda sağlayan şirketler konusunda uzman bir Avukat The New York Times gazetesine verdiği bir demeçte “Büyük bir hareket olduğu henüz fark edilememiş büyük bir hareket var ortada” diyordu. Bunun sebeplerinden biri, geleneksel şirket yapılanmasının kârları maksimize etmesi olabilir ki bu durum Motivasyon 2.0 ile mükemmel bir uyum içindedir. Bu yeni tür şirketlerse “fayda maksimize edicileri” olarak adlandırılabilir ama ana ilkelerini ciddiye almadığı için mevcut eski sistem ile uyumsuzdur.
Ne Yaptığımız Hakkında Nasıl Düşünürüz?
1980’lerin başlarında ilk iktisat derslerimi, kürsüde General Patton’ın sahne performansını hatırlatan bir duruşa sahip olan çok değerli bir profesörden aldım. İlk kayıtsızlık eğrisini tahtaya çizmeden önce önemli bir açıklama yaptı.
İktisat biliminin konusunun para olmadığını söyledi. İktisat, davranışları inceleyen bilim dalıydı. Hepimiz her Allah’ın günü sürekli olarak eylemlerimizin maliyet ve faydasını hesaplıyor ve ne şekilde hareket edeceğimizi belirliyorduk.
İktisatçılar, insanların neler söyledikleri yerine neler yaptıklarını araştırdılar. Çünkü kendimiz için en iyi olan ne ise onu yapıyorduk. İktisadi çıkarlarımızın mantıklı hesaplayıcılarıydık.
Birkaç yıl sonra hukuk tahsili yapmaya başladığımda benzer bir fikir yeniden ortaya çıktı. Kendi çıkarlarımızı olağanüstü bir şekilde koruduğumuz için yasalar ve düzenlemeler, makul ve doğru sonuçlar yaratılmasını kolaylaştırmak yerine zorlaştırıyordu ve yıldızı yeni parlayan “hukuk ve iktisat” dalı da bu fikri aynen benimsemişti.
Şu tılsımlı cümleyi keşfedip sınavlarda kullandığım için hukuku bitirişim hiç kolay olmadı: “Enformasyonun mükemmel ve işlem masraflarının düşük olduğu bir dünyada taraflar, servet maksimizasyonu sağlayan bir sonuç elde etmek için pazarlık yaparlar.”
Ardından, on yıl kadar sonra öğrenmek için canla başla çalıştığım, büyük borç altına girdiğim şeyleri sorgulamama yol açan bir dizi garip olay yaşadım 2002’de Nobel Ekonomi Ödülü’nü, ekonomist bile olmayan bir adama verdiler.
Ödülü verme gerekçeleri ise insanların kendi iktisadi çıkarlarını her zaman önde tutan rasyonel hesaplayıcılar olmadığını ve tarafların servet maksimizasyonu sağlayan sonuçlar elde etmek için pek fazla pazarlığa girişmediğini ortaya koymasıydı.
İsrailli Amos Tversky ile yürüttüğü araştırma dolayısıyla o yıl Nobel Ekonomi Ödülü’nü alan Amerikalı psikolog Daniel Kahneman, yaptıklarımıza dair düşüncelerimizi değiştirdi. Bu yeni düşünme şeklinin sonuçlarından biri Motivasyon 2.0’ın birçok ilkesinin sorgulanmasını sağlaması olacaktı.
Kahneman ve davranışsal iktisat alanında çalışan diğer bilim adamları, iktisadın insanların mali konulardaki davranışlarını inceleyen bilim dalı olduğunu söyleyen hocamla aynı fikirdeydi. İktisat kelimesine çok fazla önem verip insanı unuttuğumuzu düşünüyorlardı. Akıl mantık ötesi, hesap makinesi beyinli insan figürü gerçek değildi. İşe yarayan bir masaldı sadece.
Konuyu daha net bir şekilde anlatmak için gelin birlikte bir oyun oynayalım. Diyelim ki biri bana on lira verdi ve bana bunu sizinle paylaşmamı söyledi. Dilediğim
gibi paylaşma hakkım var. İster hepsini verebilirim ister tek kuruş vermem. Teklifimi kabul ederseniz ikimiz de parayı alırız. Reddederseniz ikimiz de bir şey alamayız.
Size altı lira verip dördünü kendime ayırsaydım kabul eder miydiniz? Büyük olasılıkla ederdiniz. Beş lira önerseydim muhtemelen onu da kabul ederdiniz. Ama size iki dolar önerseydim? Kabul eder miydiniz?
Dünyanın çeşitli ülkelerindeki insanlarla yapılan bu deneyde insanların büyük bölümü iki dolar ve altındaki önerileri geri çevirdi. Servet maksimizasyonu anlamında bunun hiçbir anlamı yoktur. İki liramı alırsanız iki lira zenginleşirsiniz.
Reddederseniz hiçbir şey alamazsınız. Beyninizdeki hesap makinesi ikinin sıfırdan büyük olduğunu bilir. Ama siz bir insan olduğunuz için hakkaniyet arayışınız, intikam alma arzunuz veya sırf kızgınlığınız nedeniyle iki lirayı pekâlâ geri çevirebilirsiniz.
Gerçek hayatta davranışlarımız ders kitaplarının anlattıklarından çok daha karmaşıktır ve genellikle de rasyonel canlılar olduğumuza dair görüş ile çelişir. İktisadi çıkarımıza olduğunu bilmemize karşın emeklilik günlerimiz için yeterince birikim yapmayız.
Kötü yatırımlara olması gerekenden daha uzun bir süre yapışıp kalırız. Çünkü para kaybetmenin acısı para kazanmanın hazzından çok daha güçlüdür. Bize iki televizyondan birini seçmemizi söylerlerse birini seçeriz.
Alakasız üçüncü bir seçenek önümüze koyduklarında da onu seçeriz. Kısacası, davranış ekonomisi üzerine eğlenceli ve ilginç bir bakış niteliği taşıyan Predictably Irrational adlı kitabın yazarı ekonomist Dan Ariely’nin de dediği gibi Son Derece İrrasyonel Yaratıklarız.
Motivasyon 2.0, yıllar önce bana da öğretildiği üzere bizleri aynı servet artırıcı Robotik Tipler Olarak Görüyor. Harici teşviklere hep aynı rasyonellikte tepki verdiğimiz sanılıyordu. Ama artık ekonomistlerin büyük bölümü bile buna inanmıyor.
Bu motivasyon unsurları bazen işe yararlar. Çoğu zaman da yaramazlar. Hatta sık sık çok yönlü zararlara yol açarlar. Kısacası, iktisatçıların insanların neyi neden yaptıklarına dair düşünceleri Motivasyon 2.0 ile hiç mi hiç uyumlu değildir.
Ayrıca insanlar bir şeyleri aptalca ve geçmişe dönük gerekçelerle yapıyorlarsa niçin bir önem arayışı, kendimizi gerçekleştirme gerekçesi için de yapmayalım ki? Öngörülebilir derecede irrasyonelsek -buna hiç şüphe yok- neden öngörülebilir derecede bir yüce gönüllülük sergilemeyelim ki?
Bu çok zor gibi görünüyorsa garip davranışlarımızı bir düşünün. Dolgun maaşlı işleri bırakıp düşük maaşlı ama bize hayattaki amacımızı daha iyi hissettiren işlere geçiyoruz. Para kazanma umudumuz hiç olmasa bile (Motivasyon 2.0) veya bir eş bulmamızı sağlamasa dahi hafta sonları klarnet çalışıyoruz (Motivasyon 1.0). Tamamladığımızda karşılığında bize birkaç buğday veya üç beş kuruş bile verilmeyen bulmacalarla uğraşıyoruz. İnsanların sadece veya genel olarak harici dürtülerle motive olduklarını söylemek anlaşılmaz bir tutumdur.”
Kaynak: Drive-Daniel H. Pink
