Kendini Yönetmek

Tarihte başarılı kişiler gerek Da Vinci olsun gerek Mozart her zaman kendilerini yönetmişlerdir. Çok başarılı olmalarını sağlayan şey büyük ölçüde budur. Fakat bu durum ender rastlan örneklerdir ve normal insanların sınırlarını aşan olağan üstü yetenek ve başarılara sahiptirler.

Yaşamımız süresince sıra dışı yetenek ve başarılarımız olmasa da kendimizi yönetmeyi öğrenmemiz gerekir. Yıllar boyunca çalışma süresince zihnimizi açık ve yaptığımız işi nasıl ve ne zaman değiştirebileceğimizi bilmemiz gerekir.

Platon ”Kendini yönetirsen dünyayı yönetecek gücü bulabilirsin.

Güçlü Yanlarımız Neler?

Pek çok kişi belli konularda iyi olduğunu düşünür ama genelde de yanılırlar. İnsanlar çoğu zaman hangi konularda iyi olmadıklarını bilirler ama bu durumda bile yanıldıklarını söyleyebiliriz.

İnsan ancak güçlü yanlarını kullanarak bir işi yerine getirebilir; zayıf yanlarına dayanarak performans gösteremez.

Güçlerimizi ortaya çıkarmamızın tek çaresi, “GERİBİLDİRİM” dir. Önemli bir karar aldığımız zaman ya da önemli bir aksiyon aldığımızda, sonuçta ne beklediğimizi bir kanara not edelim. Yaklaşık bir yıl sonra asıl sonuçları beklentilerimizle karşılaştırmamız gerekir. Bu kendimize verdiğimiz bir geribildirim analizidir.

Fırsatlarla dolu bir çağda yaşıyoruz. Yeterince isteğimiz, motivasyonumuz ve zekâmız varsa hangi yerden başlamış olursak olalım yaptığımız işin zirvesine yükselebiliriz. Fakat fırsat beraberinde sorumluluk da getirir. Bu nedenle hepimiz kendi CEO’umuz olmak zorundayız.

Özelikle iş dünyasında bir yer edinebilmek ve ne zaman yön değiştirilebileceğini bilmek bizim elimizdedir. Aynı zamanda 3-4 yıl bir iş yaşamında konsantrasyonumuzu da koruyabilme de.

Başaralı olmamız için kendimizi çok iyi anlamış olmamız gerekir.
En güçlü yanlarımız nelerdir? Peki ya
En tehlikeli zayıflıklarımız nelerdir? Bir o kadar önemli bir soru da
Nasıl öğreniyor ve diğerleriyle beraber nasıl çalışıyoruz?
En çok önemsediğimiz değerler nelerdir?
En büyük katkımızı nasıl bir iş ortamında sunabiliriz?

Bu soruların cevabı açık: Ancak güçlü yanlarımızı ve öz disiplinimizi birleştirerek gerçek ve uzun ömürlü bir tatmine erişebiliriz.

Geribildirim Analizi

Geribildirim analizi tutarlı bir biçimde uygulandığı zaman oldukça kısa bir sürede belki de üç dört yılda güçlerinizin nerede yattığını bize gösterecektir ve bu da bilmemiz gereken en önemli şeydir.

Bu yöntem bize yaptığımız ve yapmakta başarısız olduğumuz şeyleri güçlerimizin tüm faydalarından yoksun kalmamıza sebep olan şeyleri gösterecektir.

Her şeyden önce güçlü olduğumuz yanlarımıza konsantre olalım. Kendimizi güçlü yanlarımızın sonuç vereceği konumlara yerleştirelim.

İkincisi, güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın. Geribildirimi analiz yöntemiyle nerelerde becerilerinizi geliştirmeniz ya da yeni beceriler kazanmanız gerektiğini gösterecektir. Ayrıca bilgilerinizdeki boşlukları da gösterecektir ve bunlar genelde doldurulabilir boşluklardır. Matematikçi olmak için doğuştan gelen bazı yeteneklere sahip olmalısınız ama herkes belli konuları öğrenebilir.

Üçüncüsü, kendi beğenmişliğinizin nerede sizi yetersiz kılan bir cehalete sebep olduğunu keşfedin ve bunun üstesinden gelin. Çoğu insan -özellikle belli alanda büyük ustalığa sahip olanlar- diğer alandaki bilgiyi küçümser ya da parlak zekaya sahip olmanın bilginin yerini tuttuğuna inanır.

Kötü alışkanlıklarımızı -etkinliğimizi ve performansımızı engelleyen yaptığımız ya da yapmakta başarısız olduğumuz şeyleri- düzeltmeniz de aynı derece de önemlidir. Böyle alışkanlıklar, geribildirimde çabucak ortaya çıkacaktır. Örneğin bir planlamacı, sonuna kadar götürmediği için planlarının başarısız olduğunu düşünebilir.

Pek çok parlak insan gibi o da fikirlerin dağları oynatacağına inanır. Ama dağları yerinden oynatan buldozerlerdir, fikirler buldozerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir. Bu planlamacı, planı tamamlamasının işin bittiği anlamına gelmediğini öğrenmek zorunda kalacaktır.

Planı uygulamak için uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır. Planı yürürlüğe koyarken koşullara uyarlamalı ve üzerinde değişiklikler yapmalıdır. Ve sonunda planı ilerletmeye ne zaman son vereceğine karar vermelidir.

Geribildirim, aynı zamanda, sorunun ne zaman görgü eksikliğinden kaynaklandığını da ortaya çıkaracaktır.

Görgü, bir kuruluşun motor yağıdır. Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yaratması bir doğa kanunudur. Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar için de geçerlidir. Görgü “lütfen” ve “teşekkür ederim” demek, bir insanın ismini unutmamak ya da ailesinin hatırını sormak gibi basit şeyler—iki insanın, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalışmasına olanak sağlar.

Zeki insanlar, özellikle zeki genç insanlar, çoğu kez bunu anlamazlar. Eğer analiz, parlak bir işin diğerlerinden iş birliği istendiği noktada tekrar tekrar başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu muhtemelen nezaket, yani görgü eksikliğine işaret eder.

Beklentilerinizi sonuçlarınızla karşılaştırmak aynı zaman da ne yapmamanız gerektiğini de gösterir.

Hiçbir yetenek ya da beceriye sahip olmadığımız ve vasat biri olma şansımızın bile çok az olduğu çok sayıda alan vardır. Bu alanlarda, kişi—ve özellikle bilgi işçisi—iş ve görev üstlenmemelidir.

Yetkinliğin az olduğu alanları mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır. Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermek, birinci sınıf performanstan mükemmelliğe doğru bir gelişim göstermekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir.

Buna rağmen çoğu kişi-özellikle çoğu eğitimci ve çoğu firma- yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye odaklanır. Enerji, kaynaklar ve zaman, bunun yerine yeterli bir insanı bir yıldıza dönüştürmek için kullanılmalıdır.

Şaşırtıcı gerçek şu ki çok az kişi işini nasıl yaptığının farkındadır.

Gerçekte çoğumuz, farklı insanların farklı biçimlerde çalıştığını ve işleri farklı biçimlerde yerine getirdiğini bile bilmeyiz. Çok fazla insan kendilerine uymayan yöntemlerle çalışır ve bunun başarısızlığa yol açması kaçınılmazdır. Bilgi işçileri için bu “Bir işi nasıl yerine getiririm?”, “Güçlü yanlarım nelerdir?” sorusundan bile daha önemli bir soru olabilir.

Kişinin güçlü yanları gibi, işleri nasıl yerine getirdiği de eşsiz kişisel özelliklerdir, bir kişilik meselesidir. Kişilik ister doğuştan ister yetiştirilme tarzıyla şekillenmiş olsun, kesinlikle bir kimse işe başlamadan çok önce biçimlenir. Ve tıpkı insanın hangi konuda iyi olup olmadığının doğasıyla ilgili olması gibi, bir işi nasıl yerine getirdiği de doğasıyla ilgilidir.

Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirilebilir; fakat bütünüyle değiştirilmesi pek mümkün değildir-ve kesinlikle kolay değildir. Tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi, işi en iyi yerine getirdikleri yöntemlerle çalışmaları da sonuç almalarını sağlar. Yaygın birkaç kişilik özelliği, insanın bir işi nasıl yerine getirdiğini genellikle belirler.

Okur mu, yoksa dinleyici miyim?

Bilinmesi gereken ilk şey okur mu, yoksa dinleyici olduğunuzdur. Okurların ve dinleyicilerin olduğunu ve insanların nadiren ikisi birden olduğunu çok az insan bilir. Hatta kendisinin bunlardan hangisi olduğunu bilen de çok azdır. Ancak bazı örnekler, böyle bir bilgisizliğin ne kadar zarar verebileceğini gösteriyor.

Amerika Birleşik Devletleri’nin 34. başkanı Eisenhower Avrupa’daki müttefik kuvvetlerin başkomutanı olduğu sırada basının sevgilisiydi. Düzenlediği basın toplantıları kendine özgü tarzından dolayı çok ünlüydü—General Eisenhower, kendisine sorulan her sorunun yanıtına bütünüyle hâkimdi ve iki üç gösterişli ve zarif cümleyle bir durumu tarif edebiliyor ve bir meseleyi açıklayabiliyordu.

On yıl sonra, önceleri ona hayranlık duyan aynı gazeteciler Başkan Eisenhower’i hor görmeye başladılar. Soruları hiçbir zaman düzgün yanıtlamadığından ama başka şeyler hakkında durmadan gelişigüzel konuştuğundan şikâyet ettiler. İngilizceyi anlamsız ve dilbilgisine aykırı cevaplarla berbat ettiği için onunla sürekli alay ettiler.

Görünüşe göre Eisenhower, bir dinleyici değil de okur olduğunu bilmiyordu.

Avrupa’da başkomutanken yardımcıları basının her sorusunun toplantı başlamadan en az yarım saat önce yazılı olarak sunulmasını sağlıyorlardı. O zaman Eisenhower kontrolü bütünüyle eline alıyordu. İki dinleyici başkanın ardından başkanlığa seçildi: Franklin D. Roosevelt ve Harry Truman. İkisi de dinleyici olmaları gerektiğini biliyordu ve ikisi de herkese açık basın toplantılarından keyif alıyordu. Seleflerinin sonuç olarak, Eisenhower, gazetecilerin sorduğu soruları duymuyordu bile. Ve Eisenhower, dinleyici olmayanlar arasında uç bir örnek değildir.

1963’ten 1969’a kadar Amerika Birleşik Devletleri’nin 36. başkanı olarak görev yapmış olan Lyndon Johnson’un da daha çok bir dinleyici olduğunun farkına varamaması, başkanlığının sona ermesine neden oldu.

John Kennedy, parlak bir yazar grubunu asistanları olarak bir araya getiren ve böylece notlarını şahsen önce kendisine yazıyla bildirmelerini temin eden bir okurdu. Johnson bu insanları personel olarak tutmaya devam etti—onlar da yazmaya devam ettiler. Görünüşe göre, yazdıklarının tek kelimesini bile anlamamıştı. Yine de, Johnson bir senatör olarak mükemmeldi; çünkü parlamenterler her şeyden önce dinleyici olmak zorundadırlar.

Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüştürülebilir ya da kendisini dönüştürebilir—veya tam tersi. Bu yüzden, okur olmaya çalışan bir dinleyici, Lyndon Johnson’un yazgısını paylaşırken, dinleyici olmaya çalışan bir okur da Dwight Eisenhower’in durumuna düşecektir. Ne bir işi yerine getirebilecek ne de bir şey elde edebileceklerdir.

Nasıl öğrenirim?

Bir kişinin işi nasıl yerine getirdiğine dair bilinmesi gereken ikinci şey, kişinin nasıl öğrendiğidir. Herkesin öğrenme yolları farklıdır. Eğer bunu anlamazsak gerçekten hayat bazen çok can sıkızı olabilmektedir.

Yazarak Öğrenmek

Birçok birinci sınıf yazar—mesela Winston Churchill—okulda başarısız olmuştur. Okul yıllarını tam anlamıyla bir işkence olarak hatırlarlar. Ancak sınıf arkadaşlarının çok azı aynı görüştedir. Okuldan çok fazla keyif almamış olabilirler; ama yaşadıkları sorunların en kötüsü, can sıkıntısıdır.

Bunun açıklaması, yazarların dinleyerek ve okuyarak öğrenmedikleridir. Yazarlar yazarak öğrenirler. Okullar onların bu şekilde öğrenmelerine olanak sağlamadığı için düşük notlar alırlar.

Okullar, öğrenmenin yalnızca bir doğru yolu olduğu ve bunun herkes için aynı yol olduğu varsayımından hareketle düzenlenir. Ancak okulun öğrettiği biçimde öğrenmeye zorlanmak, farklı şekilde öğrenen öğrenciler için cehennem azabıdır. Öğrenmenin belki de yarım düzine farklı yolu vardır.

Churchill gibi yazarak öğrenenler vardır. Bazıları da çok fazla not alarak öğrenir. Beethoven, arkasında çok sayıda müsvedde defteri bırakmıştı; ancak beste yaparken onların hiç bakmadığını söylemişti. Onları niye sakladığı sorulduğunda, “Eğer hemen yazmazsam unuturum. Not defterine geçirirsem unutmam ve tekrar bakmak zorunda kalmam” diye yanıt verdiği söylenir. Ki ben de yazarak öğrenenlerdenim. Ama biraz da anlatarak da öğrenmeyi seviyorum.

Yaparak Öğrenme

Bazı insanlar yaparak öğrenir. Bu insanlar uygulama insanlarıdır. Hemen o şeyi uygulamazlarsa öğrenemezler. Mesela borsaya merak sarmışsa birisi onu hemen deneyimlemelidir; gider az parayla bile olsa bir hisse senedi alır ve neyi yapıp yapmayacağını gözlemler. Uygulamadan öğrenemezler.

Kendi Konuşmalarını Duyarak Öğrenirler

Diğerleri ise kendi konuşmalarını duyarak öğrenirler.

Kıdemli bir satıcı, kendi personelini haftada bir ofisine çağırıp iki üç saat boyunca durmaksızın konuşmak gibi bir alışkanlığı vardı. Politika belirleme konularında tartışma açar ve her bir politika için üç farklı bakış açısı ileri sürerdi.

İş arkadaşlarının yorumlarını ve sorularını nadiren merak ederdi; tek ihtiyacı, karşısında konuşacağı bir topluluktu. Bu, onun öğrenme yoluydu. Ve bu uç bir örnek olmasına rağmen, konuşarak öğrenmek gereksiz bir yöntem değildir. Başarılı avukatlar aynı yolla öğrenir, pek çok tıbbi teşhis uzmanı da.

Kendi kendine öğrenmenin önemli parçaları içinde en kolay bilineni, nasıl öğrendiğinizi anlamaktır. İnsanlara “Nasıl öğrenirsiniz?” diye sorduğumda, çoğu cevabı bilir. Ama “Bu bilgiye uygun hareket ediyor musunuz?” diye sorduğumda, çok azı evet der. Ancak, bu bilgiye uygun hareket etmek başarının anahtarıdır; daha doğrusu, bu bilgiye uygun hareket etmemek, kişiyi başarısızlığa mahkûm eder.

İnsanlarla mı Yoksa Yalnız mı Çalışarak Öğreniyorsunuz?

“Bir işi nasıl yerine getiririm?” ve “Nasıl öğrenirim?” sorusu yeterli değildir. Kendinizi etkin bir biçimde yönetmeniz için “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum yoksa yalnızlığı seven birisi miyim?” sorusunu da sormanız gerekir. Ve insanlarla iyi çalışabiliyorsanız, o zaman “Nasıl bir ilişki içerisinde?” sorusu da sorulmalıdır.

Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar. Onları bu motive ediyordur. Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar. Bazılarıysa yalnız çalıştıklarında… Bazılarının eğitmenlik ve akıl hocalığı alanında istisnai yetenekleri vardır; bazılarıysa akıl hocalığı yapmakta yeteneksizdir.

Karar Alıcı mı Yoksa Bir Danışman Olarak mı Faydalı Oluyorsunuz?

Başka bir önemli soru da “Bir karar alıcı olarak mı yoksa bir danışman olarak mı sonuçlar üretiyorum?” sorusudur. İnsanların büyük çoğunluğu, işlerini en iyi şekilde danışman olarak yerine getirir ama karar alma sorumluluğunu ve baskısını üstlenemezler.

Başka bazı insanlar da tersine kendilerini düşünmeye zorlamaları için bir danışmana başvurduktan sonra kararlar alıp bunlara uygun olarak hız, özgüven ve cesaretle hareket edebilirler.

Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarısız olmalarının bir nedeni de budur. Zirve noktası, karar alıcı bir kişilik gerektirir.

Güçlü karar alıcılar, genellikle güvendikleri birini danışman olarak iki numaraya getirir. Fakat aynı kişi bir numara olduğunda başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme sorumluluğunu üstlenemez.

Baskı Altında Çalışarak mı yoksa Önceden Planlı ve Programlı Çalışarak mı Öğrenirsiniz?

“Stres altında bir işi iyi yerine getirir miyim, yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir ortama mı ihtiyacım var?” “Büyük bir kuruluşta mı yoksa küçük bir kuruluşta mı en iyi biçimde çalışırım?”

Her türlü ortamda çalışabilen insanların sayısı çok azdır. Büyük kuruluşlarda çok başarılı olan insanların daha küçük kuruluşlara geçtiklerinde fena halde bocaladıklarına defalarca tanık oldum. Ve bunun tersi de aynı derecede doğrudur.

Sonuç olarak şunu tekrarlamamız gerekiyor: Kendinizi değiştirmeye çalışmayın-bunu başarmanız pek mümkün değildir. Ama işleri yerine getirme yönteminizi geliştirme için çok çalışın. Ve yerine getiremeyeceğiniz ya da yetersiz biçimde yerine getireceğiniz işlere girişmemeye çalışın.

Değerlerim Nelerdir?

Kendimizi yönetebilmek için, son olarak “Değerlerim nelerdir?” sorusunu sormanız gerekir. Bu ahlaki bir soru değildir. Ahlaki değerlere göre kurallar herkes için aynıdır ve sınanması da kolaydır.

Ahlaki değerler, “Sabah aynada nasıl bir insan görmek istiyorum, ya da siz nasıl tanınmak istiyorsunuz?” diye sormamızı gerektirir. Herhangi bir kuruluştaki veya durumdaki ahlaki davranış, başka birinde de ahlaki davranıştır. Ancak ahlaki değerler, bir değerler sisteminin yalnızca bir parçasıdır—özellikle bir kuruluşun değerler sisteminin.

Kabul edilemez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değerler sistemine sahip olan bir kuruluşta çalışmak, insanı hem hayal kırıklığına hem de başarısızlığa mahkûm eder.

Çalıştığı şirket daha büyük bir kuruluş tarafından devralınan çok başarılı bir insan kaynakları yöneticisinin yaşadıklarını ele alalım. Bu yönetici önemli konumlar için personel seçimi görevine terfi ettirildi. Yönetici, böyle konumlara dışarıdan insan almak için şirketin öncelikle içerideki olasılıkları belirlemesi gerektiğine inanıyordu. Ama yeni şirketi “taze kan getirmek” için önce dışarıya bakmak gerektiği inancındaydı.

İki yaklaşım için de söylenmesi gereken şeyler var—bana göre en uygunu, ikisini de biraz yapmaktır. Bununla birlikte, ikisi de aslında birbiriyle bağdaşmaz—politika olarak değil, değerler olarak.

İkisi de yani kuruluşlar ve insanlar arasındaki ilişkiye, bir kuruluşun insanları ve onların gelişimi için taşıdığı sorumluluğa ve kişinin bir girişim için yapabileceği en önemli katkıya yönelik farklı bakış açılarına hitap eder. Yıllar süren düş kırıklığından sonra bu yönetici istifa etti—hem de oldukça büyük bir finansal kayıpla. Onun değerleri ve kuruluşun değerleri birbirlerine temelden zıttı.

Bunun gibi, bir ilaç şirketinin küçük, tutarlı ilerlemeler gerçekleştirerek mi, yoksa ara sıra çok pahalı ve riskli “büyük buluşlar” yaparak mı sonuç elde etmeye çalışacağı da aslında ekonomik bir sorun değildir.

İki stratejinin sonuçları da hemen hemen aynı olabilir. Esasında, şirketin katkısını, doktorların işlerini daha iyi yapmalarına yardım etmek açısından gören değerler sistemi ile bilimsel keşifler yapmaya dönük değerler sistemi arasında bir çelişki vardır.

Bir işin, kısa vadeli sonuçlar için mi yoksa uzun vadeye odaklanarak mı yülütülmesi gerektiği de aynı şekilde bir değerler sorusudur.

Finansal analizciler, işlerin aynı anda iki durum için de yürütülebileceğine inanırlar. Başarılı iş adamları da bunu iyi bilirler.

Her şirket, mutlaka kısa vadeli sonuçlar üretmek zorundadır. Ancak kısa vadeli sonuçlar ile uzun vadeli büyüme arasındaki herhangi bir çelişki durumunda her şirket kendi önceliğine karar vermelidir. Bu, aslında ekonomi ilkeleriyle ilgili bir uyuşmazlık değildir. Esas itibarıyla işin fonksiyonu ve yönetimin sorumluluğuna yönelik bir değer çelişkisidir.

Kurumların da insanlar gibi değerleri vardır. Bir kuruluşta etkin olmak için, kişinin değerleri kurumun değeriyle uyumlu olmalıdır. Aynı olmaları şart değildir, ancak birlikte var olacak kadar yakın olmalıdırlar. Aksi takdirde, kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez.

İnsanın sahip olduğu güçler ve işleri yerine getirme yöntemi nadiren çelişir; ikisi birbirini tamamlar, ama insanın değerleri ve güçleri arasında bazen bir çelişki oluşur. Kişinin iyi—hatta çok iyi ve başarılı—yaptığı şeyler, onun değerler sistemine uygun olmayabilir. Bu durumda, yapılan iş kişinin hayatını adamasına değer görünmeyebilir.

İzninizle araya kişisel bir not düşmek istiyorum. Uzun yıllar önce ben de değerlerim ve başarıyla yaptığım şeyler arasında bir karar vermek zorunda kaldım. Çalıştığım firmanın katma değer anlayışı, belli kişilere daha fazla maaş zammı yaparken bazılarına oldukça düşük maaş zamları yapılmaktaydı. Ben de bu firmayla değerlerime uymadığı için istifa ettim.

Nereye Aitim?

Az sayıda insan nereye ait olduğunu çok önceden görür. Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar, dört beş yaşına gelene kadar genellikle matematikçi, müzisyen ve aşçı olurlar. Doktorlar meslek yaşamlarına, bazen daha erken olmakla birlikte genelde ergenlik çağında karar verirler. Ancak çoğu insan, özellikle çok becerikli olanlar, yaşlarının ortalarına kadar nereye ait olduklarını tam olarak bilemezler.

Bununla birlikte, o zamana kadar üç sorunun cevabını öğrenmiş olmaları gerekmektedir:

Güçlü yanlarım nelerdir?
Bir işi nasıl yerine getiririm?
Değerlerim nelerdir?
Bundan sonra, nereye ait olduklarına karar verebilirler ve vermelidirler de. Ya da bunun yerine, nereye ait olmadıklarına karar verebilmelidirler.

Büyük bir kuruluşta başarılı olamadığını öğrenmiş olan biri, kendisi için böyle bir kuruluşta bir konuma “hayır” demeyi de öğrenmiş olmalıdır.

Bir karar alıcı olmadığını öğrenmiş olan biri, bir karar alma görevine “hayır “demeyi de öğrenmiş olmalıdır.

Bir asker kendi komutasını beceremiyorsa bağımsız bir komuta görevine “hayır” demeyi öğrenmiş olmalıdır.

Aynı derecede önemli olarak, bu soruların cevaplarını bilmek, kişinin bir fırsata, bir teklife veya bir göreve karşılık olarak, “Evet bu işi yapacağım. Ama işi nasıl yapıyor olmam gerektiğine ilişkin yöntem budur. İşin nasıl planlanması gerektiğine ilişkin yöntem budur.

İlişkilerin nasıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. Benden beklemeniz gereken sonuçlar, şu zaman çerçevesinde, şunlardır; çünkü ben buyum” demesine olanak sağlar.

Başarılı kariyerler planlı değildir. Bunlar, insanlar fırsatlara hazırlandıklarında gelişirler; çünkü bu insanlar güçlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Nereye ait olduğunu bilmek, sıradan bir insanı—çalışkan ve yeterli ama gerçekte vasat—seçkin bir çalışana dönüştürebilir

Katkım Ne Olmalıdır?

Tarih boyunca insanların büyük çoğunluğu, hiçbir zaman “Ne katkıda bulunmalıyım?” sorusunu sormak zorunda kalmamıştır.

Ne katkı sunacakları onlara söylenmiştir ve görevleri, işin kendisi tarafından—köylü veya zanaatkârda olduğu gibi—ya da efendiler tarafından—hizmetçi veya uşaklarda olduğu gibi—belirlenmiştir. Ve çok yakın zamana kadar, çoğu insanın kendisine söyleneni yapan emir altındaki insanlar olduğu mutlak doğru kabul edilmiştir.

Artık hiç kimse ne yapacağının kendisine söylenmesini istemiyor. Genç erkek ve kadınlar, “Ben ne yapmak istiyorum?” sorusunu sormaya başladılar. Ve duydukları, katkı yapmanın yolunun “istedikleri şeyi yapmaları” olduğuydu.

Ancak bu çözüm, örgüt adamınınki kadar yanlıştı. Kişinin istediği şeyi yapmasının katkı sunmaya, kendini tatmin etmeye ve başarıya yol açacağına inanan insanların çok azı bu üçünden herhangi birisini elde etti.

Ama hâlâ, size söyleneni ya da yapmakla görevlendirildiğiniz şeyi yapmak demek olan eski sisteme dönüş yoktur. Özellikle bilgi işçileri, daha önce sorulmamış bir soruyu sormak zorundalar:

Katkım ne olmalıdır?

Buna yanıt vermek için, üç farklı öğeye yönelmelidirler:

Durum neyi gerektiriyor?
Güçlerim, çalışma tarzım ve değerlerime dayanarak, yapılması gereken neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim?
Bir fark yaratmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?

Örneğin yeni atanmış bir hastane müdürünün tecrübesini ele alalım. Hastane büyük ve prestijli; ama 30 yıldır yaptığı isimle ayakta duruyor. Yeni müdür, katkısının iki yıl içinde önemli bir alanda bir mükemmellik ölçütü oluşturmak olması gerektiğine karar veriyor.

Büyük, fazlaca göz önünde ve oldukça harap durumdaki acil servise odaklanmayı tercih ediyor. Acil servise gelen her hastaya, yetkin bir hemşire tarafından 60 saniye içinde bakılması gerektiğine karar veriyor ve 12 ay içinde, hastanenin acil servisi o ülkedeki bütün hastaneler için bir örnek haline geliyor ve sonraki iki yıl içinde hastane bütünüyle bir dönüşüm geçiriyor.

Bu örneğin ortaya koyduğu gibi, çok ileriyi görmek nadiren mümkündür—veya daha doğrusu, verimlidir. Bir plan genelde 18 aydan daha uzun bir dönemi kapsamamalı ama yine de açık ve özgül olabilir.

Bu nedenle, çoğu durumda ilk soru

“Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde fark yaratacak sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim?” olmalıdır.

Yanıt, birkaç şeyi hesaba katmalıdır. Öncelikle, sonuçların elde edilmesi zor olmalıdır. Ama sonuçlar aynı zamanda ulaşılabilir olmalıdır. Elde edilemeyecek—ya da yalnızca çok da mümkün olmayan koşullar altında elde edilebilecek—sonuçların niyetlenmek, iddialı olmak değil, budala olmaktır.

İkincisi,

Sonuçlar anlamlı olmalıdır.
Bir fark yaratmalıdır.
Görünür olmalıdır
Eğer mümkünse ölçülebilir de olmalıdır. Bundan bir hareket tarzı çıkacaktır: ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı.

İlişkilere Dair Sorumluluklar

Çok az insan kendisi çalışıp kendisi sonuç elde eder—bunu yapabilen yalnızca birkaç büyük sanatçı, birkaç büyük bilim insanı ve birkaç büyük sporcudur.

Çoğu insan başkalarıyla çalışır ve başka insanlarla birlikte etkin olur. Bir kuruluşun üyesi olsalar da bağımsız çalışsalar da bu doğrudur. Kendinizi yönetmek, ilişkilere dair sorumluluk almayı gerektirir.

Bunun iki kısmı vardır:

İlki, diğer insanların da sizin kadar birey olduğu gerçeğini kabul etmektir. İnsanlar insanoğlu gibi davranmakta huysuzca ısrar ederler. Bu, onların da güçleri olduğu, onların da işleri yapma yöntemlerinin olduğu, onların da değerleri olduğu anlamına gelir.

Bu nedenle, etkin olmak için çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını ve değerlerini bilmek zorundasınız.

Bu çok aşikâr gelebilir; ama gerçekte çok az insan buna dikkat eder. Tipik olan, patronu bir okur olduğu için ilk görevinde rapor yazması öğretilen insandır. Sonraki patronu dinleyici olsa bile, kişi sonuç üretmeyen raporlar yazmayı sürdürür. Patron çalışanının aptal, yetersiz ve tembel olduğunu düşünecek ve çalışan da başarısız olacaktır. Ama eğer çalışan yalnızca yeni patrona bakıp bu patronun çalışma şeklini inceleseydi, bu durum önlenebilirdi.

Patronlar ne kuruluşun çizelgesindeki bir unvan ne de bir “işlev” dirler. Onlar da bireydir ve yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hakları vardır. Kendileriyle çalışan insanlara düşense, onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır. Aslında bu, patronu “yönetmenin” sırrıdır.

Bütün çalışma arkadaşlarınız için de aynı şey geçerlidir. Her biri kendi yöntemini işletir, sizin yönteminizi değil. Ve her birinin kendi yöntemiyle çalışmaya hakkı vardır. Önemli olan, işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur.

İşleri nasıl yerine getirdiklerine gelince—her biri büyük olasılıkla bunu farklı bir şekilde yapıyordur. Etkinliğin ilk sırrı, birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onlara güvenmektir; böylece güçlerinden, çalışma yöntemlerinden ve değerlerinden yararlanabilirsiniz. Çalışma ilişkileri, çalışmakta olanlar insanlar olduklarından, bu derece insan temellidir.

İlişki sorumluluğunun ikinci kısmı, iletişim için sorumluluk almaktır. Ne zaman yeni bir işe girsem, gördüğüm ilk şey kişilik çatışmaları olur. Bunların çoğu, insanların diğerlerinin ne yaptığını ve işlerini nasıl yaptıklarını ya da diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını ve ne tür sonuçlar beklediklerini bilmemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ve bilmemelerinin nedeni de sormamış ve dolayısıyla kendilerine söylenmemiş olmasıdır.

Bu sorma eksikliği ya da iletişim eksikliği, insanlık tarihinden çok insan budalalığını yansıtmaktadır. Yakın zamana kadar, herhangi bir kişiye bunlardan herhangi birisini söylemek gereksizdi.

Ortaçağ şehrinde, bir bölgedeki herkes aynı şeyin ticaretiyle uğraşırdı. Kırsal bölgede, bir vadideki herkes don kalkar kalkmaz toprağa aynı ürünü ekerdi. “Yaygın” olmayan şeyler yapan birkaç insan bile tek başına çalışırdı; bu yüzden ne yaptıklarını kimseye anlatmak zorunda değillerdi.

Bugün, insanların büyük çoğunluğu farklı görev ve sorumluluklara sahip kişilerle çalışıyor. Pazarlama müdür yardımcısı, satış tecrübesinden gelmiş ve satış hakkında her şeyi biliyor olabilir; ancak asla yapmadığı—fiyatlandırma, reklam, paketleme ve benzeri işler hakkında hiçbir şey bilmez.

Bu nedenle bu işleri yapan insanlar, ne yapmaya çalıştıklarını, niye yapmaya çalıştıklarını, nasıl yapacaklarını ve ne tür sonuçlar bekleneceğini pazarlama müdür yardımcısının anladığından emin olmalıdırlar.

Eğer pazarlama müdür yardımcısı bu üstün nitelikli bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamazsa, bu öncelikle onların hatasıdır, müdür yardımcısının değil. Onu eğitmemişlerdir. Diğer taraftan, pazarlamada nasıl göründüğünün tüm çalışma arkadaşları tarafından anlaşıldığından emin olmak, pazarlama müdür yardımcısının sorumluluğundadır: hedeflerinin ne olduğu, nasıl çalıştığı ve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği.

İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile genelde iş arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi iş arkadaşlarına gidip “İyi olduğum şey budur.

Çalışma biçimim budur. Değerlerim bunlardır. Üzerinde yoğunlaşmayı planladığım katkı ve benden beklenmesi gereken sonuçlar da şunlardır” dese, karşılık her zaman, “Bu çok yararlı olur. Ama neden daha önce söylemedin?” olur.

Ve kişi” GÜÇLÜ yanların, işleri nasıl yerine getirdiğin, değerlerin ve sunmak niyetinde olduğun katkı hakkında ne bilmem gerekiyor?” diye sormaya devam ederse, yine aynı tepkiyi alır—tecrübelerime göre, bu istisnasız böyle olur.

Aslında, bilgi işçilerinin ister alt ister üst kademede bir insan, isterse iş veya ekip arkadaşı olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu talep etmeleri gerekir. Ve yine bu ne zaman yapılsa, tepki her zaman “Sorduğun için teşekkürler. Ama neden daha önce sormadın?” olur.

Kurumlar artık güce değil, güvene dayanmaktadır. İnsanlar arasında güvenin varlığı, mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez. Bu, birbirlerini anladıkları anlamına gelir. İlişkilerle ilgili sorumluluk almak bu yüzden mutlak bir gerekliliktir.

Bu bir görevdir. İster örgütün bir üyesi ister danışmanı ister tedarikçisi, isterse dağıtımcısı olun, bu sorumluluğu bütün iş arkadaşlarınıza karşı duyarsınız: hem yaptıkları işe bağımlı olduğumuz kişilere hem de sizin yaptığınız işe bağımlı olanlara karşı.

Kurumlardan aile olunmaz ordu olunur diye bir söz vardır. Gerçekten de doğru ve şeffaf bir iletişim insanlar arasında güven oluşturur ve daha motive ve huzurlu bir çalışma ortamı olur.

Yaşamınızın İkinci Yarısı

Çalışmanın çoğu insan için elle yapılan iş anlamına geldiği zamanlarda, yaşamınızın ikinci yarısı için endişelenmenize gerek yoktu. Yalnızca her zaman yaptığınız şeyi yapmaya devam ederdiniz. Ve eğer değirmen ya da demiryolundaki 40 yıllık ağır işe dayanacak kadar şanslıysanız, yaşamınızın geri kalanını hiçbir şey yapmadan geçirmekten tamamen mutlu olurdunuz. Bununla birlikte, bugün çoğu iş bilgi işidir ve bilgi işçileri meslekte geçen 40 yıldan sonra “bitmezler”- sadece ve sadece sıkılırlar.

Yöneticilerin orta yaş bunalımına dair çok şey duyarız. Bunlar, çoğunlukla can sıkıntısıyla ilgilidir. 45 yaşına gelmiş çoğu yönetici, kariyerinin zirvesine ulaşmış olur ve bunun da farkındadır. 20 yıl boyunca aynı işi fazlasıyla yaptıktan sonra işlerinde çok iyi bir duruma gelirler. Ama işten bir şey öğrenmemekte, bir katkı sunmamakta ya da coşku ve tatmin sağlamamaktadırlar. Ve yine de, yirmi-yirmi beş yıllık bir çalışmayı daha göze alabilecek durumdadırlar, İşte bu nedenle, kendini yönetmek, gitgide kişiyi ikinci bir kariyere başlamaya yönlendirir.

İkinci bir kariyer oluşturmanın üç yolu vardır.

İlki, öncelikle bir işe başlamaktır. Bu, çoğu kez bir kuruluştan ötekine geçmekten fazla bir şey ifade etmez: Örneğin, büyük bir şirketin bölüm denetçisi, orta ölçekte bir hastanenin denetçisi olur. Ama bütünüyle farklı bir iş hattına giren insan sayısı da artmaktadır: Örneğin, 45 yaşında bakanlığa giren şirket yöneticisi veya devlet memuru ya da hukuk fakültesine gidip küçük bir şehirde avukat olmak için 20 yıldan sonra şirket yaşamını terk eden orta seviyedeki yönetici.

İlk işlerinde mütevazı bir başarı elde eden insanların giriştiği daha pek çok ikinci kariyer göreceğiz. Böyle insanların gerçek becerileri vardır ve nasıl çalışılacağını bilirler. Bir topluluğa-çocukların ayrılmasıyla ev boşalacağı için-ve aynı zamanda gelire ihtiyaç duyarlar. Ama her şeyden önce, kendilerini kamçılayacak bir şeye ihtiyaç duyarlar.

Yaşamınızın ikinci yarısına hazırlanmanın ikinci yolu, paralel bir kariyer geliştirmektir.

İlk kariyerlerinde çok başarılı olan pek çok insan ister tam zamanlı ister yarı zamanlı ister danışmanlık temelli olsun, yapmakta oldukları işte kalırlar. Ama ayrıca, genellikle kâr amaçlı olmayan bir kuruluşta, haftada bir on saat daha çalışma zamanı alacak paralel bir iş yaratırlar.

Örneğin, İzciler Konseyi’nin başkanlığını üstlenebilirler. Kadın sığınma evini yönetebilirler, yerel halk kütüphanesi için çocuk kütüphanecisi olarak çalışabilirler, yerel eğitim müdürlüğünde görev alabilirler vb.

Son olarak bir de toplumsal girişimciler vardır.

Bunlar genelde, ilk kariyerlerinde çok başarılı olmuş insanlardır. İşlerini çok severler; ama işleri artık onların çalışma heyecanını kamçılamamaktadır.

Pek çok durumda, başından beri yaptıkları işi yapmaya devam ederler; fakat buna giderek daha az zaman ayırırlar. Aynı zamanda, genellikle kâr amaçlı olmayan başka bir faaliyet başlatırlar.

Örneğin, birisi toplumsal girişimcilere, asıl işlerini yürütürken kendi kâr amaçlı olmayan işlerini nasıl yöneteceklerini öğretmek için bir tane daha kurması buna iyi bir örnektir.

İkinci kariyerlerini yöneten insanlar her zaman azınlıkta kalabilir.

Çoğunluk “iş başındayken emekli olabilir” ve emekliliklerine kadar yılları sayabilirler. Fakat uzun bir çalışma yaşamı beklentisini hem kendileri hem de toplum için bir fırsat olarak gören lider ve örnek olacak erkekler ve kadınlar, işte bu azınlıktaki kişilerdir.

Yaşamınızın ikinci yarısını yönetmek için bir önkoşul vardır: Bu döneme girmeden çok önce ilk adımı atmalısınız. Çalışma yaşamı beklentilerinin her geçen gün uzadığı ilk defa 30 yıl önce açıklığa kavuştuğunda, pek çok gözlemci emekli olan insanların kâr amaçlı olmayan kurumlara giderek daha fazla gönüllü olacaklarına inanılırdı. Fakat bu bir yanılgıymış. Eğer kişi 40’ından önce gönüllü olmaya başlamazsa, bir kez 60’ı geçti mi artık gönüllü olmayacaktır.

Benzer bir şekilde, çoğu toplumsal girişimciler asıl işlerinde zirveye ulaşmadan çok önce seçtikleri ikinci girişimde çalışmaya başlıyorlar. Belli bir şehirde örnek okullar kurma işine girişen, büyük bir şirketin hukuk müşaviri olan başarılı bir avukat örneğini ele alalım.

35 yaşlarındayken, okullar için gönüllü hukuki çalışmalar yapmaya başlamış, 40 yaşında yerel eğitim müdürlüğüne seçilmiş, 50 yaşında, çok para biriktirdiğinde, örnek okullar kurmak ve yönetmek için kendi işini kurmuş kişiler vardır. Bununla birlikte, genç bir avukatken kurulmasına yardımcı olduğu şirkette başmüşavir olarak, neredeyse tam zamanlı çalışmaya hâlâ devam insanlar vardır.

İkinci bir önemli ilgi alanı geliştirme ve bunu erkenden yapma gereğinin başka bir nedeni daha vardır.

Hiç kimse, yaşamında veya işinde ciddi bir gerilemeyle karşılaşmadan uzun bir süre yaşayabileceğini bekleyemez. 45 yaşında terfisi dikkate alınmayan yetkin mühendis vardır. Tam donanımlı olabilse bile, büyük bir üniversitede asla profesörlük elde edemeyeceğinin 42 yaşında farkına varan yetkin yüksekokul profesörü vardır.

Kişinin aile yaşamında evliliğin sona ermesi ya da bir çocuğun kaybı gibi trajediler vardır. Böyle zamanlarda, ikinci bir önemli ilgi alanı—yalnızca bir hobi değil-her şeyi değiştirebilir. Örneğin, mühendis, işinde çok da başarılı olmadığını artık bilmektedir.

Ama dışarıdaki faaliyetlerinde—örneğin bir kurumun finansal sorumlusu olarak—başarılı bir kimsedir. Kişinin ailesi dağılabilir; ancak dışarıdaki bu faaliyetlerde hâlâ bir birliktelik vardır.

Başarının şiddetle önem kazandığı bir toplumda, seçeneklerin olması giderek yaşamsal hale gelecektir. Tarihe bakılacak olursa, bir zamanlar “başarı” diye bir şey yoktu. İnsanların ezici çoğunluğu, eski bir İngiliz duasında olduğu gibi, “uygun durumlarını” korumak dışında hiçbir beklenti içinde olmadılar. Tek hareketlilik, geriye doğru hareketlilikti.

Bununla birlikte bilgi toplumunda, herkesten başarılı kimseler olmalarını bekleriz. Bunun imkânsız bir şey olduğu çok açıktır. Pek çok insan için, olsa olsa başarısızlığın yokluğu söz konusudur. Başarının olduğu yerde, başarısızlık da olmak zorundadır.

Ve sonrasında, birey için ve aynı şekilde ailesi için, katkı sağlayabileceği, fark yaratabileceği ve yararlı bir kimse olabileceği bir alana sahip olmak, yaşamsal önem kazanır. Bu, lider olmak, saygı duyulmak, başarılı bir kimse olmak için bir fırsat sunan—ister ikinci bir kariyer ister paralel bir kariyer, isterse toplumsal bir iş içerisinde olsun—ikinci bir çalışma alanı bulmak anlamına gelir.

Kendini yönetmenin kamçılayıcı yanları, temel olarak olmasa bile çok açık görünebilir. Ve cevaplar da naif sayılacak derecede bariz görünebilir. Ancak kendini yönetmek, bireyin ve özellikle bilgi işçisinin yeni ve eşi görülmemiş şeyler yapmasını gerektirir.

Doğrusu, kendini yönetmek her bilgi işçisinin bir genel müdür gibi düşünüp davranmasını gerektirir. Bunun yanı sıra kendisine söyleneni yapan el işçisinden kendilerini yönetmek durumunda olan bilgi işçilerine doğru bir değişim, toplumsal yapıyı derinden sarsar.

Varolan toplumların hepsi, bireyciliğin en güçlü olduğu yerlerde bile iki şeyi mutlak doğru kabul eder: örgütlerin çalışanlardan daha uzun yaşadığını ve çoğu insanın yerinden kımıldamadığını. Fakat bugün tam tersi doğrudur. Bilgi işçileri kuruluşlardan daha uzun yaşarlar ve hareketlidirler. Bu nedenle, kendini yönetme ihtiyacı insan ilişkilerinde bir devrim yaratmaktadır.