Başarılı olma oranınızı artırmak istiyorsanız, başarısız olma oranınızı iki katına çıkarın – Thomas J. Watson
Gerek küçük ölçekli iş yerlerinde olsun gerekse de hastane ya da büyük havayolları firmalarında olsun yapılan her hata sonucunda insanlar büyük ya da küçül sorumluluk almaktan kaçınırlar. Sorumluluk almak, verdiğimiz kararın arkasında olmak demektir. Verilen karar yanlışta olsa bu kararın arkasında olup daha sağlıklı seçimler yapmak demektir.
Hayati önem taşıyan veya taşımayan durumlarda yapılan hatalar söylenmez veya bilinmezse ileride yaşanacak daha büyük sorunlar çıkması kaçınılmazdır.
Değişimin değişmeyen tek şey olduğu, kişisel gelişim ve kurumsal öğrenmenin rekabet için zorunlu olduğu bir dünyada, yaşanan herhangi bir başarısızlığı rapor etmek konusunda duyulan korku, uzun vadede başarısızlığa davetiye çıkaran bir reçete olacaktır.
Psikologlara göre iyi yönetilen ekiplerin psikolojik olarak kendilerini emniyette hissettiklerini tespit etmesi yapılan hataların daha rahat bir şekilde söylenmesine; ortaya çıkmasını göstermiştir. Bu emniyette olma duygusu, ekibin herhangi bir üyesinin gerçeği açıkça söylemesi, yardım istemesi ya da yaptığı işte başarısız olması hâlinde mahcubiyet duyması veya cezaya maruz kalması gibi bir durumun söz konusu olmayacağını bilmenin verdiği güvenle yakından ilgilidir.
Ekip liderleri psikolojik olarak kendini emniyette hissetme duygusunun egemen olduğu bir iklim yarattıklarında, ekipte görev alan üyeler “başarısız” olmaktan çekinmeyip yaptıkları hataları birbirleriyle paylaşarak tartışmak konusunda kendilerini rahat hissettikleri zaman, ekibin tüm üyeleri bunlardan ders alır ve kendilerini geliştirme olanağı bulur.
Aksine, hatalar gizlenirse yapılanlardan ders alma ihtimali azalır, yanlışların ileride tekrarlanması olasılığı artar. Bir ülkenin hava kuvvetleri, pilotların ve birliklerin yapmış oldukları hataları ve hedefe isabetin sağlanamadığı durumları rapor etmeleri hâlinde kusurlu bulunmayacaklarını öngören bir politika oluşturma yoluna gitmiştir.
Ceza gibi önemli bir tehdidin ortadan kaldırılması, öğrenmenin gerçekleşebileceği güvenli bir kurumsal ortam yaratmıştı. Uygulanan bu politikanın sonucunda gerçek hataların sayısında önemli bir azalma görülürken rapor edilen hataların sayısında da artış olmuştur.
Amerikan Hava Kuvvetleri’nin benzer bir politika uyguladığı biliniyor; yapmış oldukları hataları yirmi dört saat içinde bildirdikleri takdirde pilotlara herhangi bir ceza verilmez. Ancak, hatalarını gizlemeye kalkışan pilotlar gerçeğin sonradan anlaşılması durumunda ceza alırlar.Eğitimde de çocuklar düşük aldıklarında suçlama ve ceza yaklaşımı olmadan kendi hatalarını bağırarak söyleyip ders almaları bence hayati bir önem taşıyacaktır.
Başarısızlıktan Ders Almak
Şirketleri yöneten büyük liderler psikolojik olarak güvenli bir ortam yaratarak çalışanlarda potansiyel iyimser gerçekçiliğe yönelik eğilimin ortaya çıkması ihtimalini artırırlar.
Robert Wood Johnson (aynı zamanda General Johnson olarak bilinir), küçük bir aile şirketini alıp dünyanın en büyük ilaç ve tıbbi cihaz üreticilerinden biri hâline dönüştürmüştür. Johnson & Johnson’ın elde ettiği bu ciddi başarıda, yapılan hatalardan ders almanın önemini anlamış olan yönetim kadrosunun büyük rol oynadığı bir gerçektir.
Emekliye ayrıldığı 1989 yılına kadar on üç yıl boyunca Johnson & Johnson’ın üst düzey yöneticisi olarak görev yapan Jim Burke, meslek hayatının daha ilk yıllarında General Johnson’dan hatalardan ders almanın önemini öğrenmişti. Burke yeni bir ürün geliştirmiş ancak bu ürün beklenen ilgiyi yaratmamıştı.
Bunun üzerine o dönemde şirketin yönetim kurulu başkanı olan General Johnson, Burke’ü yanına çağırmıştı. Burke işten kovulmasının an meselesi olduğunu düşünüyordu. Hiç de öyle olmadı. General Johnson elini uzattı ve ona şöyle dedi: “Sizi gerçekten kutlamak istiyorum. İş hayatı denen şey, karar vermek demektir. Karar vermiyorsanız başarısız olmazsınız, İşimin en zor yanı, insanları karar vermeye teşvik etmek.” Bundan sonra yine hatalı bir karar verirseniz, sizi işten çıkarmam gerekecek. Ancak umarım gelecekte daha çok karar verir ve bu süreç boyunca başarısızlıkların başarılardan daha sık yaşanabileceğini anlarsınız.
Şirketin üst düzey yöneticisi olduğunda Burke, aynı felsefeyi benimseyip uygulamaya devam etti: “Risk almadığımız takdirde gelişme göstermemiz mümkün değildir. Her başarılı şirket pek çok başarısızlık yaşamıştır.” Johnson & Johnson’da çalışmaya başlamadan önce Burke üç farklı iş dalında başarısızlığa uğramıştı. Yaşadığı başarısızlıkları ‘başka insanlarla paylaşarak —General Johnson ile karşılaştığında aralarında geçen konuşmaları çalışanlara defalarca kez anlatarak— onlara önemli bir mesaj vermiş oluyordu.
Peki Türkiye’de belli kurumlarda neden bazıları en üst makamdayken diğerleri değildir. Cevabı açık: Ne kadar az çalışırsan hata yapma olasılığın da o kadar azalır. Bu da seni akıllı ve zeki yapacaktır. Az çalış az hata yap.
BİRAZ DÜŞÜNELİM!
Çalıştığınız veya yakından tanıdığınız bir şirket ya da kurumda yapılan bir hata üzerinde düşünün. Bu hatadan nasıl bir ders alındı? Başka ne gibi dersler alınabilirdi?
Büyük yöneticileri büyük yapan şey, kendilerine ve başkalarına başarısız olma fırsatı vermeleri ve yapılan hatalardan ders alma olanağı tanımalarıdır. Ne var ki bu şirket liderleri hakkında okuduğumuz yazılarda genellikle elde ettikleri başarılar uzun uzadıya anlatılırken başarıya giden süreçte yapmış oldukları çok sayıda hatadan neredeyse hiç söz edilmez.
Michael Jordan’ın kaç kez maç sayısı kaçırdığını bilenlerin sayısı hiç de fazla olmasa gerek. Aynı şekilde, Virgin Grubu’nun yenilikçi kurucusu Richard Branson’ın, ya da IBM’in efsanevi başkanı Thomas Watson’ın yaşadığı sayısız başarısızlığı çok az kimse bilir.
Çok sayıda yönetici ya da ihtiraslı lider kendilerine örnek aldıkları insanların başarıya giden yolda hiçbir başarısızlık yaşamadığı veya hata yapmadığı gibi yanlış bir inanca sahiptir. Hayallerindeki kahramanı örnek alıp onun olmaya çalıştıkları için başarısızlıktan kaçınmak ya da yaşanan başarısızlığı gizlemek adına ellerinden geleni yaparlar.
Risk almayı bıraktıkları için başarısızlıktan ders alma şansı bulamazlar. Bunun sonucunda aşırı savunmacı bir psikoloji içine giren bu insanlar, başkalarının yapabileceği yapıcı eleştirilere kapalı bir tutum sergilerler.
Kafa yapıları sabit bakışlı olan mükemmel oldukları izlenimini korumaya çalışanlar, öğrenmek ve kendini geliştirmekten daha çok zekiliklerini kanıtlamaları daha önemli hâle gelir. Elliyi aşkın kurumda tespit edilmiş olan büyük işletmecilik hataları üzerine bir çalışma yapan Sidney Finkelstein şunları söylüyor:
Ne tuhaftır ki insanlar yönetim kademesinin ne kadar yüksek noktalarında yer alırlarsa, mükemmeliyetçi olma özelliklerini örtebilmek için mazeretler bulmaya çalışma eğilimlerinin bir o kadar arttığı görülür. Bu konuda üst düzey yöneticiler genellikle en kötü örnek olarak karşımıza çıkıyor.
Örneğin, incelenen bir şirketin yöneticisi kendisiyle yapılan kırk beş dakikalık görüşmenin tümünü şirketine büyük darbe vuran felaketin başkalarının hataları sonucunda yaşandığını, tek tek nedenler öne sürerek açıklamakla geçirmiştir. Bu durumun sorumlusu olarak yasal düzenlemeleri yapanları, müşterileri, hükümeti ve hatta şirketteki diğer yöneticileri suçlamaktan geri kalmamıştır. Bu konuda kendisinin de suçu olabileceği gibi bir ihtimale hiç değinmemiştir.
İşletme yöneticileri arasında görülen bu tutum, şirketlerine ciddi zararlar verir. Öncelikle, çalışanlar yöneticilerini örnek alırlar, söylediklerinden çok, yaptıklarını yaparlar. Bir yönetici başarısızlığı asla kabul etmiyor ya da hatalarından hiç ders almıyorsa, çalışanlarına bu yönde davranışlarda bulunmaları için söyleyeceği sözler onların bir kulağından girip diğerinden çıkacaktır.
İkincisi, bu tür bir davranış Daniel Goleman’ın “CEO hastalığı” adını verdiği ve “insanların önemli (ve çoğunlukla hoşa gitmeyecek) bilgileri gizlemeleri sonucunda liderin etrafında oluşan bilgi boşluğu” anlamına gelen durumu daha da kötü hâle getirmekten başka işe yaramaz.
CEO hastalığı, şirketlerde oldukça yaygın olarak görülen bir durumdur. Yöneticilik danışmanı Tom Peter, çalışanların patronlarının kötü haberlere karşı olumsuz tepkiler ortaya koyduğunu, haberi veren kişiyi mazeretler aramak durumunda bıraktığını, en kötüsü de haberi getireni şiddetli şekilde azarladığını anlamaları hâlinde “kötü haberlerin üst düzey yöneticilerden bilerek saklanması” gibi bir sonucun ortaya çıktığını belirtiyor.
Alt kadrolarda çalışan personelin olumlu ya da olumsuz yöndeki düşüncelerini açıkça ortaya koyma konusunda göstermiş oldukları isteksizlik, liderlerin kendilerini ve sistemi geliştirmede faydalanabilecekleri en önemli kaynakların birinden yoksun kalması anlamına gelir.
Geleneksel olarak patron, çalışanların performansı hakkında yorum yapar. Günümüzde ise yöneticiler, yapılan uygulamalar hakkındaki görüş ve yorumların —özellikle olumsuz yöndekiler— aşağıdan yukarıya değil, yukarıdan aşağıya doğru olması durumunda kendilerini daha rahat hissederler.
Ancak bir gerçek var ki çalışanların patronları hakkında yaptıkları değerIendirme, patronun çalışanlar hakkında yaptığı değerlendirmeye göre uzun vadede elde edilecek başarı konusunda daha doğru ve iyi fikir verir.
Gerçeklerle yüzleşmek, bireylerin ve şirketlerin başarısında büyük rol oynar. Çalışanların sahip olduğu doğru bilgi ve yorumlar örgütün üst noktalarına ulaşmadığı zaman, yönetim de şirket de bundan zararlı çıkar.
Bir yöneticinin personeline sert davranması ve onlara saygı göstermeyen bir tutum içinde olması durumunda, doğal olarak çalışanlar düşüncelerini söylemek konusunda istekli olmayacaklardır. Ancak, çalışanlara iyi ve saygılı davranmak da her zaman yeterli olmayabilir.
Örgütü CEO hastalığına karşı dirençli hâle getirebilmek için lider sürekli olarak çalışanların görüş ve yorumlarına başvurmalı, dürüstlüğü cömertçe ödüllendirmeli ve kötü haber veren kişinin en az iyi haber veren kişi kadar iyi muamele göreceğinden emin olmasını sağlamalıdır.
İster iş hayatında ister başka yerlerde olsun liderler, insanların sadece kimsenin duymak istemeyeceği haberleri rahatça verebildiği bir ortam değil, aynı zamanda onların bu konuda özellikle teşvik edildiği bir çevre yaratmalıdır.
BİRAZ DÜŞÜNELİM!
- Hatalardan ders almaya olanak veren bir çalışma ortamı yaratan lider tanıyor musunuz?
- Bu liderin yaptıklarından bazıları nelerdir?
“Başarısızlıktan ders almak” sözü, söylemesi yapılmasından daha kolay bir ifadedir. Kurumsal öğrenme üzerine yazdığı eserinde Mark Cannon ve Amy Edmondson, hatalardan ders almanın öneminden söz etseler de iş uygulamaya gelince bu yönde davranan çok az sayıda örgüt olduğunun ortaya çıktığını belirtiyorlar: Bunun nedeni, iyi görünmenin iyi olmaktan (başarısızlıkları kabullenip onlardan ders alarak) çoğu zaman daha fazla arzu edilen bir durum olmasıdır.
Cannon ve Edmondson, hatalara yönelik bakış açımızı yeniden şekillendirmek suretiyle başarısız olma konusunda hissettiğimiz büyük korkuyla başa çıkmanın mümkün olabileceğini söylüyorlar: “İnsan olarak, sosyalleşme süreci içinde başarısızlıkla aramıza mesafe koymak gibi bir eğilim içine gireriz. Başarısızlığı utanılacak bir şey ya da bir zafiyet gibi algılamak yerine yeni bir bakış açısıyla ele alarak başarısızlığı risk, belirsizlik ve gelişme gibi kavramlarla ilişkili bir durum olarak düşünmek, yeni şeyler öğrenme sürecine başlamak için atılacak ilk kritik adımdır.”
Kurumda çalışanların başarısızlığı algılama tarzlarını değiştirebilen lider, gerçek anlamda öğrenen, rekabetçi, değişen koşullara uyum sağlayabilen, zorlukların üstesinden gelmeyi başaran ve insanların çalışmaktan keyif aldığı bir kurum yaratma yolunda önemli bir mesafe almış demektir.
Mükemmeliyetçilik ve Mikro Yönetim
Mükemmeliyetçilik ve işyeri performansı konusuna ışık tutan en önemli çalışmalardan birini yapan Robert Hurley ve James Ryman, kaygılı mükemmeliyetçiler ile sağlıklı mükemmeliyetçiler arasında belirgin farklılıklar olduğunu ortaya koyuyorlar.
“Kaygılı mükemmeliyetçi” diye tanımlanan kimsenin davranışları, öncelikle hata yapmak ya da kendinin veya başkalarının beklentilerini karşılayamamak gibi korkuların gölgesinde şekillenir. En temel amacı başarısızlıktan kaçınmak olduğu için ona göre en önemli şey, her ne pahasına olursa olsun “oyunda kaybetmemektir’.
Gerçekçi iyimserlik anlayışını benimseyen sağlıklı mükemmeliyetçi insan da başarısız olmaktan hoşlanmaz. Ancak, tıpkı diğer insanlar gibi kendisinin de zaman zaman hata yapabileceğini ve yaşanan her başarısızlığın insana yeni şeyler öğrenme fırsatı verdiğini gayet iyi bilir.
Böyle bir İnsanın davranışlarını yönlendiren temel etken, üzerinde çalıştığı işi en iyi şekilde yapmak, mükemmellik düzeyine ulaşmaktır; bu nedenle asıl amacı, “oyunda kazanmak” için elinden geleni yapmaktır. Ortaya konan performans ve iş tatmini gibi konularda, bu durumun, kaygı duyan mükemmeliyetçi insanın kendisi için olduğu kadar emrinde çalışanlar için de olumsuz sonuçlar doğuracağından hiç kuşku olmasa gerek.
Sürekli kaygı içinde yaşayan mükemmeliyetçi insanın gösterdiği en tipik davranış, emrinde çalışanların hata yapma olasılığını tamamen ortadan kaldırma girişimi olarak tanımlanan mikro yönetim uygulamasıdır.
Hiç kuşku yok ki, yöneticinin zaman zaman yapması gereken işler arasında personelin nasıl çalıştığını yakından izlemek de vardır. Örneğin, kurumun geleceğini belirleyecek potansiyel yatırımcılara sunulmak üzere kapsamlı rapor hazırlamak büyük önem taşıyan faaliyetlerden biridir.
Bu durumda baştaki yönetici rapora katkıda bulunanların yapabileceği hataları tespit edebilmek için çalışanların faaliyetlerini defalarca kontrol etmek durumunda olacaktır. Ancak, proje önemli olsun ya da olmasın yönetici “emin olmak” veya “sorumlu olmanın gereği” gibi bahanelerle her çalışanın yaptığı her hareketi yakından izlemeye başladığında ortada ciddi bir sorun var demektir.
Nerede sıkı kontrol uygulamak nerede gevşetmek gerektiğini bilmek, gerçekçi iyimserlik anlayışına sahip olan yöneticinin belirleyeceği bir özelliğidir. Maalesef bunun kesin bir formülü olmasa da izlenecek en yararlı yöntem, gerekli olduğu ölçüde çok ve mümkün olduğu kadar az kontrol uygulamaktır. Mükemmeliyetçi insanın aksine, başarısızlıkların hepsi bir değildir.
Kusursuz performansın sonuçlarının daha az zararlı olduğu durumlarda, yönetimde kontrolü mümkün olduğu kadar gevşetmek, izlenecek en iyi yoldur. Bu, çalışanlara bağımsız çalışmaları üstlenme fırsatı sağlayacağı gibi aynı zamanda onlara gerçek riskler alma şansı da verir.
Başarılı olurlarsa, kendilerini geliştirme olanağı bulur, güven duygusu kazanırlar. Başarısız olmaları durumunda, çalıştıkları kurum da bu süreçte fazla zarar görmeden işin doğrusunu öğrenmiş, kendilerini geliştirmiş olurlar.
Ayrıca, çalışanlar —özellikle beceri düzeyleri yüksek olanlar— kendilerine gereksiz yere mikro yönetim uygulandığını hissederlerse çalışmakta oldukları işyerinden ayrılma yolunu seçebilirler. Bu işten sadece mükemmeliyetçi yönetici değil, çalışanlar ve bütün kurum zararlı çıkar; en iyiler işten ayrılırken geride kalanlar hiçbir şey öğrenmeden yoluna devam eder.
Çok Çalışmak, Akıllıca Çalışmak
Psikologlara göre dikkat çektiği sağlıksız mükemmeliyetçilik anlayışının sonuçlarından bir diğeri, ben de dâhil olmak üzere çok sayıda mükemmeliyetçinin yakından bildiği tükenmişlik denen olaydır. Küçük bir çocukken çok çalışmanın başarının anahtarı olduğunu sanıyordum.
O yıllarda zihnime kazınmış iki önemli söz vardır: “Çok çalışmanın yerini hiçbir şey tutmaz” ifadesi ile “Ne kadar çok çalışırsam, o kadar şanslı olurum” sözleri. Masa tenisi oynadığım dönemde rakiplerim bazen arkamdan “Onun kadar çok çalışmış olsak biz de şampiyon olurduk” gibi laflar ediyorlarmış. Çoğu zaman bu niyetle söylenmese de bu sözler benim için büyük değer taşıyordu, çünkü söyledikleri muhtemelen doğruydu.
Ne var ki içimdeki mükemmeliyetçi kimi zaman çok çalışma nakaratını fazlaca tekrarlayıp beni aşırı bir noktaya ve hatta çoğu zaman yanlış yöne sürüklüyordu.
Genelde masa tenis sporuna bilimsel ve sistematik bir anlayışla yaklaşıyordum. Çok çalışıyor ve disiplinli davranıyordum. Sporda duygularımı nadiren dışa vuruyordum ve ne kadar yorgun olursam olayım, rakibimin bunu anlamasına asla izin vermezdim.
Bu yaklaşım, çoğu zaman bana pek çok yarar sağlasa da her durumda uygulamaya kalktığımda karşılığında büyük bedeller ödemek durumunda kalmışımdır. Devamlılık ve dayanıklılık, başarılı olmak için gerekli olan en önemli özelliklerden biridir.
Ne var ki duygular söz konusu olduğunda—duyguları ve ihtiyaçları göz ardı etmek— mutsuzluğa ve bunun sonunda başarısızlığa davetiye çıkarmak anlamına gelir. Masa tenisi oynarken yaşadığım sürekli stres, motivasyonumu yitirmek, azim ve enerjinin giderek azalması şeklinde ortaya çıkan tükenmişlik duygusu, zaman içinde oyundan soğumama yol açan sakatlanmalar —bunların tümü— mükemmeliyetçi, insanı makine gibi gören anlayışın ürünleriydi.
1960’Iarda Avustralyalı Derek Clayton, maraton koşuşunda dünyada yetenekleri en sınırlı sporcular arasındaydı. 1,88 cm boyunda, ciğerlerine oksijen alma kapasitesi düşük bir sporcu olan Clayton’ın uzun mesafe koşu için ideal olmaktan çok uzak bir vücut yapısı vardı.
Ancak, fiziksel özelliklerindeki kusurları, başkalarından daha çok çalışarak —haftada 250 km gibi uzun bir mesafe koşarak telafi etmeyi başardı. Başlangıçta bu aşırı yorucu temponun karşılığını alsa da daha sonra potansiyelinin sınır noktasına ulaşarak âdeta duvara tosladı.
Dünya rekorundan beş dakika geride olan iki saat on yedi dakikalık en iyi derecesiyle kendi neslinin önde gelen koşucularıyla rekabet edebilecek durumda değildi. Belli bir noktadan sonra daha çok çalışmak, yüzlerce kilometre koşmak, performansı daha fazla geliştirmek için yeterli olmuyordu.
Tabii ki böyle bir tempoyla çalışmanın, sakatlanmaya yol açtığı bir gerçekti. 1967 yılında Japonya’da yapılacak olan Fukuoka Maratonu’na hazırlanan Clayton, yaşadığı sakatlık yüzünden bir aylık süreyi dinlenerek geçirmek zorunda kaldı.
Sakatlık nedeniyle hızlı antrenman temposunu yarıda bırakmış olmanın üzüntüsünü yaşayan Clayton, her şeye rağmen, bir sonraki yarışa hazırlanmak için iyi bir fırsat olacağını düşündüğü Japonya’daki maratonda koşmaya karar verdi. Yarışlarda kendini ve herkesi oldukça şaşırtan bir sonuç elde eden Clayton, hiç antrenman yapmadan geçen bir ayın ardından, en iyi derecesini sekiz dakika aşağı çekerek kendi rekorunu kırmayı başardı. Bu başarısıyla Clayton, tarihte maratonu iki saat on dakikanın altında koşabilen ilk sporcu olmuştu.
Antwerp Maratonu’na hazırlanırken 1969 yılında tekrar sakatlandı. Antrenman yapmadan geçirmek zorunda kaldığı dönemin ardından Clayton bir kez daha kendine ait en iyi dereceyi yapmış ve aynı zamanda dünya rekorunu kırmıştı; varış çizgisine iki saat sekiz dakika otuz üç saniyede vararak saati durdurmayı başarmıştı. On iki yıl boyunca bu rekoru kırabilen başka bir sporcu çıkmadı.
Clayton’ın ve buna benzer olaylar yaşayan insanların hikâyesi, iyileşmenin ne denli önemli olduğunu açıkça ortaya koyuyor. Günümüzde, bir sporcu için dinlenmenin, en az yoğun antrenman kadar ciddiye alınması gereken bir ihtiyaç olduğunu kabul etmeyen antrenör veya sporcu bulmak kolay olmasa gerek.
Üzülerek söylemek gerekir ki pek çok işyerinde bu anlayış henüz tam olarak yerleşmiş değil. Hedefe ulaşmak adına büyük bir hırsla çalışan personel için giderek artan aşırı iş yükü altında çalışmak, âdeta bir yaşam tarzı hâline gelmiştir.
Taviz vermeyen yöneticiler, emirleri altındaki ekiplerin makine gibi çalışmalarını, sürekli olarak üstün performans göstermelerini beklerler. Çalışanlara hafta sonları ve tatilde bile elektronik posta ya da telefonla ulaşabilmek isterler. Ayrıca, çalışanlar çoğu zaman yöneticilerinin beklentilerini içselleştirme yönünde tutum ve davranış geliştirirler. Hafta sonları ofiste değillerse kendilerini suçlu hissederler. Tatile çıktıklarında, işyerinde her şeyin yolunda gittiğinden emin olmak için sık sık elektronik postalarını kontrol etmek onlar için âdeta bir takıntı hâline gelmiştir.
Jim Loehr ve Tony Schwartz, hayatı sürekli atletler gibi koşmakla geçen çalışanlar üzerine yazdıkları eserde, ister uygulama sahasında ister ofiste olsun başarıda zirve noktasına ulaşmak için insan olarak duyduğumuz doğal ihtiyaçları, özellikle de iyileşme ihtiyacını dikkate almamız gerektiğini belirtiyorlar.”
Bu gerçeğin göz ardı edilmesi durumunda gerek çalışanlar tek tek birey olarak, gerekse çalıştıkları şirketin, tümü büyük bir bedel ödemek durumunda kalır. Loehr ve Schwartz’ın söylediği gibi, “Yöneticilerin, dünyanın ünlü atletlerinin gayet iyi bildiği bir ilkeyi öğrenmeleri gerekir: Enerjinin birikmesini sağlamak en az enerjiyi harcamak kadar önemlidir.”
İyileşme
Maratoncu Clayton, ne kadar çok çalışırsa o kadar iyi olacağına inanan mükemmeliyetçi bir sporcuydu. Sonra, yaşadığı sakatlıklar ister istemez onu gerçekçi iyimserlik anlayışına sahip biri gibi davranmaya zorladı.
İstemediği hâlde iyileşmek için belli bir süre hiç antrenman yapmadan dinlenmek durumunda kaldı ve kendi potansiyelini gerçekleştirdi. Psikolojik bakımdan sakatlanmalar, olayı yaşayan kişi üzerinde duygusal anlamda olumsuz etkiler yaratır. Hâlsizlik, endişe hâli ve depresyon gibi durumlar kişinin iyileşmek için belli bir süreye ihtiyacı olduğunu gösteren işaretlerdir.
Fiziksel sakatlanmaların aksine, bu tür rahatsızlık belirtilerini fark etmek daha zor, bunların önemsiz olduğunu düşünmek daha kolaydır. Mantığı ve duyguları ona bir yolunu bulup ara vermeyi söylerken kişinin daha fazla olmasa da aynı tempoyla çalışmaya devam etmesi ender rastlanan bir durum değildir.
Duygusal belirtilerin göz ardı edilmesi ya da ilaçlarla geçiştirilmesi mümkündür. Öğleden sonra kısa bir uykunun seçenekler arasında yer almadığını varsaydığımızda öğleden sonra saat üç gibi enerjiyi artırmak için bir miktar kafein almak iyi bir yöntem olabilir.
Ancak, sadece üç dört saat kadar uyuduğumuz için uyanık kalabilmek amacıyla sürekli olarak kafein almak gerek fiziksel gerekse psikolojik olarak sağlıksız bir alışkanlıktır. Aynı şekilde, nikotin, alkol ya da bunun gibi gevşeticilere olan bağımlılığın, belli bir süre boyunca doğal şekilde dinlenerek, derin nefes alıp verme ve egzersiz yapma gibi çalışmaların yerini tutması beklenemez.
Bazı durumlarda psikiyatrik ilaç tedavisi gerekli olabilir. Ne var ki bize sıkıntı veren duyguların, depresyona girecek kadar kendimizi zorlayarak çalışmanın sonucunda ortaya çıktığı durumlarda ilaç tedavisinin gerekli olduğunu söylemek zordur.
Bize acı veren duygular âdeta vücudun doğal uyarı sistemi gibidir; bu duyguları göz ardı ettiğimizde kendimizi tehlikeye attığımızı bilmeliyiz.
Hiç kuşku yok ki hâlsizlik, endişe ve depresyonun tek nedeni yetersiz dinlenme değildir. Ancak, içinde yaşadığımız dünyada bu sorunların önde gelen nedenlerden biri olduğu kesindir. Aslında çok çalışmanın yanlış bir tarafı olmadığı gerçektir.
Ofiste geçirdiğiniz zaman, sizi daha fazla mutlu edecek farklı faaliyetler yapmaktan mahrum etmediği sürece, yaptığınız işe tam olarak yoğunlaşıp çalışarak geçirdiğiniz uzun saatler size önemli yararlar sağlayacak tır. Günümüzde iş dünyasında ve başka pek çok yerde asıl sorun çok çalışmak değil, yetersiz dinlenme sorunudur.
DİNLENMENİN ÖNEMİ
Bir robot kaygı duymaz, depresyona girmez, yorulmaz ya da incinmez. Arada bir robota ince ayar yapmak, yeni bir pil takmak veya parçasını değiştirmek gerekebilir ve bakım için bunların dışında bir işlem gerekmez.
Ancak, birkaç saatte bir, on beş dakikalığına kapatılması gereken, her yirmi dört saatlik zaman diliminde sekiz saat kapalı hâlde bulunması zorunlu olan, her beş ya da altı günlük periyotlar sonunda bir tam gün boyunca yeniden şarj olması gereken bir robot —bilgisayar, araba veya TV cihazı— hayal edin. Üstüne üstlük, bu robotun her yıl iki ila dört hafta süreyle çalışmadığını düşünelim. Anlayacağınız, tek kelimeyle berbat bir cihaz. Bir de sürekli çalışan gerçek bir insan var.
Loehr ve Schwartz’a göre, nasıl çalıştığımızı göstermek için kullandığımız bu benzetmeyi değiştirmemiz gerekiyor, Çalışanı, yorgunluktan yere yığılana kadar uzun süre yoğun olarak çalışan bir maraton yarışmacısı gibi değil, yoğun çalışsa da dinlenip kendine gelebilmek için kendisine yeterli zaman ayıran kısa mesafe koşucusu gibi görmemiz gerekiyor. Bu yeni benzetme küçük, orta ve büyük ölçekli dinlenme şekillerine uygulanmalıdır.
Mikro düzeyde, çok az dinlenerek kendimizi on dört saat boyunca çalışmaya zorlamak yerine (maraton koşucu gibi), çalışma ve dinlenmenin dönüşümlü olarak uygulandığı bir yaşam tarzı gerekir; doksan dakika kadar süren bir çalışmanın ardından rahatlayıp kendimize gelebilmek için en az on beş dakika süreyle dinlenmeye geçmemiz yararlı olur.
Dinlenme süreci derin düşünmek, egzersiz yapmak, müzik dinlemek, ailemiz ve arkadaşlarımızla vakit geçirmek, sessiz bir ortamda yemek yemek, çevrede kısa bir yürüyüş yapmak, iş arkadaşlarımızla sohbet etmek gibi keyif aldığımız, bizi rahatlatıp dinlendiren herhangi bir faaliyetle geçirilebilir. Mesaimiz ister altı ister on altı saat olsun, belli dönemlerde işimize ara verip dinlenmeyi ihmal etmemeliyiz.
Çok yorgun değilse, çoğu insan kendini yaptığı işe bir ila iki saat tamamen verebilir. Ondan sonra, performansımız giderek düşmeye başlar ve çalışmamızın karşılığında istediğimiz verimi almamız zorlaşır. Yaptığımız işe kısa bir ara vermek, enerjimizin yeniden birikmesini, ciddi bir şekilde artmasını sağlar. Bu şekilde, üzerinde çalıştığımız işe daha dikkatli yoğunlaşmamız mümkün olur.
Hiç kuşku yok ki doksan dakika süreyle çalışma ve on beş dakika süreyle dinlenme şeklinde yaşanan döngü sonsuza dek devam edemez. Bir süre sonra daha uzun süreli dinlenmeye ihtiyaç duyarız. Orta düzeyde dinlenmek ve yorgunluk atmak, çoğu insan için her yirmi dört saat içinde yedi ila dokuz saat uyumak anlamına gelen yeteri kadar uyumayı da içerir.
Kendimizi uykudan sürekli olarak mahrum bıraktığımız ve yerine uyanık hâlde kalabilmek için çeşitli kimyasal uyarıcılara yöneldiğimiz takdirde, bunun bedelini yaratıcılığın ve üretkenliğin azalması, depresyon ve endişe hâli riskinin artmasıyla öderiz.
Rahatlayıp kendimize gelebilmek için haftanın bir gününü dinlenerek geçirmek büyük önem taşır. Tanrı bile bir gün dinlenme ihtiyacı duyar! Gerçekten de işlerini haftada bir gün bırakıp dinlenen insanlar, haftanın geri kalan bölümünde daha yaratıcı ve üretken olduklarını belirtiyorlar.
Makro düzeyde dinlenmek, yılda en az bir kez olmak üzere bir haftadan bir aya kadar süreyle tatile çıkmayı içerir. A Tipi diye tanımlanan kişilerin çoğu belli bir süre için işlerine ara vermeleri durumunda kendilerini suçlu hissetseler de unutmamaları gerekir ki bir süre için dinlenmek hiç de fena bir yatırım değildir.
En iyi fikirleri düşündüğümüz, yaratıcılığımızın en üst noktaya ulaştığı an, yoğun iş programlarımızda boşluklar bıraktığımız zamanlardır; dinlenmek ile yaratmak arasında etimolojik düzeyin ötesinde bir ilişki vardır.
İşimizi bir tarafa bırakıp dinlendiğimizde enerjimizi yeniden toplar, genel olarak daha üretken hâle geliriz. Yılda bir yapılan uzun tatil veya daha güzeli, altı ayda bir yapılan biraz daha kısa süreli tatil, sadece potansiyelimizi en iyi şekilde kullanmamıza yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda psikolojik ve fiziksel sağlığımızı korumamızı sağlar.
Bu, bizim, iş hayatımızda gerektiğinde günler, haftalar, aylar boyunca hiç durup dinlenmeden çalışmak durumunda kaldığımız zor günlerle baş edemeyeceğimiz anlamına gelmez.
Örneğin, yeni bir çocuğun dünyaya gelmesinin ardından insanın dinlenmeye zaman bulamayacak kadar yoğun faaliyetler içinde olduğu bir dönem yaşanır. Kimi zaman işlerimiz öylesine yoğunlaşıp zorlaşır ki her zamankinden daha fazla çalışıp çaba göstermek durumunda kalırız.
Bedenimiz ve zihnimiz, işyerinde veya kişisel hayatımızda geçirdiğimiz bu tür dönemlerde yaşadığımız sorunlarla başa çıkmamıza olanak verecek şekilde yaratılmıştır. Yeter ki bu zorlu maratonun sonunda kendimize bir süre dinlenme fırsatı verelim.
Pek çok insan, artan bunca maddi refah ve zenginliğe rağmen, depresyon ve endişe hâlinin otuz-kırk yıl öncesine göre neden bu denli yüksek düzeyde olduğunu anlamakta zorlanıyor. Bunun bir nedeni, bugün ruh sağlığı konusundaki farkındalığın önemli ölçüde artmış olması; otuz-kırk yıl önce insanların hiç farkında olmadığı bir ruhsal bozukluk günümüzde teşhis yoluyla apaçık ortaya çıkabiliyor.
Ancak bu, resmin sadece bir parçası. Dünyanın genelinde intihar oranlarında görülen artış açıkça gösteriyor ki ruhsal sorunlar yaşayan insanların sayısı giderek artıyor. Çünkü, çok daha yoğun bir hayat yaşıyoruz ve dinlenip kendimize gelme olanaklarımız çok daha az.
Küçüklüğümde, hafta sonu ve bazen hafta içi, akşam, anne-babamın arkadaşlarının evimize oturmaya geldiklerini hatırlıyorum. Hep birlikte oturup sohbet eder, yemek yer, dinlenir ve gülüp eğlenirlerdi. Günümüzde arkadaşlarımla çok nadir bir araya gelebiliyoruz. Onlarla daha çok telefonda ya da elektronik postamı kontrol ederken görüşebiliyorum, Bu tür görüşmelerin beni fazla mutlu etmediğini, aksine kendimi huzursuz hissettiğimi söylemeliyim.
Bunun karşılığında bir bedel ödediğimiz kesin; çünkü dinlenip kendimize gelmek yerine yaşadığımız stresin daha da artmasına yol açıyoruz. Boş zamanlarımızda bize keyif veren faaliyetlerde bulunmak temel bir ihtiyaç olsa da özgür iradeye sahip olan biz insanlar, bu ihtiyacımızı göz ardı edip içgüdülerimizle baş etmeyi ve doğamıza karşı gelmeyi tercih edebiliriz.
Kendimizi sınırsız derecede zorlayabileceğimize, bilimsel çalışmaların ürünü olan daha iyi, hızlı, güvenilir ve düzgün çalışan makineler sayesinde yaradılışımız gereği olan doğamızı değiştirerek sahip olduğumuz yetenekleri geliştirmemizin mümkün olduğuna inanırız.
İnsan doğasının sınır tanımayacağını öngören düşünce yapısını benimseyerek kendimizi, dinlenmek için daha az zamana ihtiyacımız olduğuna —daha az uyumaya, istirahat etmeye, işimize daha az ara vermeye— şartlandırmaya gayret eder, daha fazla çalışıp sınırlarımızı olabildiğince zorlarız.
Ancak, hoşunuza gitsin ya da gitmesin, bunun da bir sınırı vardır; doğamız gereği ortaya çıkan ihtiyaçlarımızı göz ardı edip kendimizi istismar etmeye devam edersek, bunun bedelini gerek bireysel gerekse toplumsal düzeyde fazlasıyla öderiz.
Ruh sağlığıyla ilgili sorunların giderek artıyor olması ve psikiyatrik tedavide kullanılan ilaçlardaki gelişmeler, bizi daha cesur olmamızı gerektiren bir dünyaya zorluyor.
Bizlere performansımızı ve moralimizi artıracak harikalar yaratacağı iddia edilen ilacı, mucizevi hapı vadeden reklamcılara kulak vermek yerine, bu gidişatı tersine çevirmek için doğamızın sesine kulak vermeli ve onun sunduğu mucizeleri yeniden keşfetmeliyiz.
Mikro, orta ve makro düzeyde düzenli olarak uygulanan dinlenme dönemleri, çoğu zaman psikiyatrik tedavide kullanılan ilaçların yapacağı işi doğal yoldan yapabilir.
Dinlenmeyle geçirdiğim dönemleri hayatımın her alanında gerçekleştirmek, yaşantımın tümünü baştan aşağı değiştirdi. Bir buçuk saat süren dört ya da beş yoğun çalışmayla geçen oturumun ardından her biri en az on beş dakikalık dinlenme dönemi gelir.
Önceden on iki saat boyunca hiç ara vermeden çalıştığımda ne kadar iş bitirebiliyorsam şimdi bu yöntemle yine o kadarını yapabiliyorum. Haftada bir tam gün dinlenmek, performansımı düşürmek şöyle dursun genel olarak daha üretken olmamı sağlıyor ve son olarak; tatilleri hem keyifli bir süreç hem de iyi bir yatırım olarak görmeye başladım.
Çalışan biri olarak bugün, kısa mesafe koşan bir sporcu gibi işe hiç ara vermeden çalıştığım dönemlerdeki kadar iş üretebiliyorum. Hem de tüm bunları çok daha az bir süre içinde, çok daha enerji dolu olarak ve olumlu duygularla yapabiliyorum.
Ailem ve arkadaşlarımla daha çok vakit geçiriyorum. Böyle zamanlarda onların arasında daha fazla bulunabiliyorum. Aslında tüm bunların sihirli bir tarafı yok; insan olarak doğamın gereği duyduğum ihtiyaçlara daha fazla önem veriyorum hepsi bu. Şimdi, bir şiire derin düşünme faaliyeti yapmak üzere çalışmama ara veriyorum. Sizin de bir mola vermenizi öneririm; düşünmek için kısa bir ara vermeye ne dersiniz?
BİRAZ DÜŞÜNELİM!
Dinlenmek için kendinize yeterli süre ayırıyor musunuz? Gün boyunca çalışırken belli aralıklarla yaptığınız işe ara veriyor musunuz? Geceleri yeterince uykunuzu alıyor musunuz? Haftada bir gün işinizi kenara bırakıp dinleniyor musunuz? Son tatilinizi ne zaman yaptınız? Bir sonraki tatiliniz ne zaman?
Bir yöneticinin, çalışanların içindeki gerçekçi iyimserlik duygusunu ortaya çıkarıp güçlendirmek için yapabileceği pek çok şey vardır. İnsanların kendilerini psikolojik olarak güvende hissettikleri bir çalışma ortamının oluşturulması hâlinde bu durum, çalışanların başarısız olduklarını söylemekten korktukları bir ortama göre, öğrenmenin daha fazla gerçekleşmesine ve uzun dönemde ortaya konan performansın daha iyi bir düzeye çıkmasını sağlar.
Çalışanların belli aralıklarla işlerine ara verip dinlenmelerine olanak verilen bir çalışma programı oluşturmak, psikolojik sağlığımızın korunmasına katkıda bulunmanın yanında daha başarılı olmamıza yardımcı olur.
Bütün bunlar benim için büyük anlam ifade ediyor.
ALIŞTIRMA
Geçmişimizdeki Başarılardan Ders Çıkarmak
İşinizde başarıya ulaştığınız, diğer zamanlara göre daha fazla tatmin olduğunuz, kendinizi daha üretken ve yaratıcı hissettiğiniz bir dönem —bir ay ile bir yıl arasında— hakkındaki düşüncelerinizi yazın.
Uzun süreden beri çalışmıyorsanız ya da böyle bir dönem aklınıza gelmiyorsa, okulda başarılı olduğunuz günler ya da bunun gibi herhangi bir dönem hakkındaki düşüncelerinizi yazın.
- O dönemde yaptığınız faaliyetlerin hangi yönü başarıya ulaşmanızı sağladı. Ne tür bir dinlenme yöntemi uyguladınız?
- Birlikte çalıştığınız kişiler kimlerdi?
- En önemlisi, o dönemde yaptıklarınızdan ne gibi dersler çıkarabilirsiniz?
- Bu dersleri şu anda yaptığınız ve gelecekte yapacağınız işlere nasıl uygulayabilirsiniz?
Tüm bu konularda yazarken insanlarla birlikte çalıştığınız zamanlarda ve en iyi taraflarınızı ortaya çıkaracak durumlarda atabileceğiniz adımlardan söz etmeyi ihmal etmeyin. Ajandanıza, düzenli olarak devam ettiğiniz spor derslerini, arkadaşlarınızla yapacağınız gezintileri ve ailenizle uzun süreli tatil yapmak gibi faaliyetlerle geçirdiğiniz dinlenme dönemlerini not etmeyi unutmayın.
Yaşadığınız olaylara göz attığınızda, diğer insanlara, işinize ve başka yerlere bakın. Neler yapmayı arzu ettiğiniz ve nasıl biri olmayı dilediğiniz, neleri yapmaktan kaçınmak istediğiniz gibi konularda onlardan neler öğrenebileceğinizi kendinize sorun.
