Kaizen, Toyota’nın Dünya Standartlarındaki Kalitesinin, Marka Başarısının ve Mükemmelliğinin Sırrıdır
Kaizen, Toyota’nın yol tarzını ve modern işletmelere yaklaşımını tanımlar. Bir dizi araçtan daha fazlasıdır; sürekli olarak iyileştirme için çaba gösterme kararlılığıdır. Kaizen’in değeri açıktır, ancak uygulama açısından sadece birkaç firma buna yaklaşabilmiştir.
Sürekli iyileştirme, değişime açık bir ortamda tekrarlanan öğrenmeyi gerektirir. Kaizen’in yanı sıra Toyota’nın çalışanlarına duyduğu saygı da önemlidir. Kaizen ve saygının birleşimi, dünyanın en büyük markalarından birinin başarısından sorumlu olan güçlü bir stratejik silah olan “Toyota Yöntemi “ne eşittir.
Bugün itibariyle Toyota, dünya çapında tanınan uluslararası bir kurumsal organizasyondur. Dünyanın en büyük kurumsal şirketlerinden biridir ve aynı zamanda General Motors ve Ford’un hemen ardından dünyanın en büyük üçüncü otomobil üreticisidir.
Toyota yılda tahminen altı milyondan az olmayan araç satıyor ve bu da onu dünyanın en büyüklerinden biri yapıyor. Şirket, gelir ve kar açısından en yakın rakiplerinin en az üç katı ortalamaya sahiptir. Şirket 2003 yılında sadece otomobil satışlarından 8 milyar doların üzerinde bir kar elde etmiştir.
Toyota’nın başarısı şansın değil, sıkı çalışmanın, kararlılığın ve dikkatli planlamanın bir sonucudur.
Bir Kurum Kültüründe İnsanların Rolü ile Odaklanmış Bir Teknik Sistem Arasında Denge Kurmak Başarının Anahtarıdır
Toyota Üretim Sistemi (TÜS), şirketin üretime özel bakış açısı hakkında derin bir fikir vermektedir. TÜS, son birkaç yıldır üretim trendlerini ele geçiren “yalın üretim” hareketi için çok önemlidir.
Çoğu kuruluş daha yalın olmak için çabalarını ayarlıyor ve daha sonra benimsenmesi gereken yöntemden ziyade kullanılan araçlara odaklandıkları için daha az orijinal oluyorlar.
Ancak TÜS bütün bir sistemdir ve ekstra bir strateji veya araç değildir. Bir kuruluşun kültürünün ve çalışma şeklinin ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Çoğu durumda, üst düzey yöneticiler yalınlaşma sürecine dahil olmazlar, ancak Toyota’da herkes her şeye dahil olur.
TÜS’nin kurucusu Taiichi Ohno yalın üretimi şu şekilde açıklamıştır: “Yaptığımız tek şey, müşterinin bize sipariş verdiği andan parayı tahsil ettiğimiz noktaya kadar olan zaman çizelgesine bakmaktır. Ve katma değeri olmayan israfları ortadan kaldırarak bu zaman çizelgesini kısaltıyoruz.”
TÜS, bir durumu farklı perspektiflerden incelemek için boyutsal yollar sunar. Toyota, iş veya üretim süreçlerinde değer katmayan dokuz temel israf türü belirlemiştir. Bunlar
– Aşırı üretim: Talep olmayan malların üretilmesi, bu da fazla envanter nedeniyle aşırı personel istihdamı, depolama ve nakliye maliyetleri gibi israflara neden olur.
– Bekleme (eldeki zaman): Bazı çalışanlar sadece otomatik bir makineyi izler veya bir sonraki işlem adımını, aleti, tedariği, parçayı bekler ya da stoklar, parti işleme gecikmeleri, ekipman arıza süreleri ve kapasite darboğazları nedeniyle hiç iş yapmaz.
– Gereksiz taşıma veya nakil: Proses halindeki işin uzun mesafeler boyunca taşınması, kötü taşıma yapılması veya malzemelerin depoya veya depo dışına taşınması.
– Aşırı işleme veya yanlış işleme: Bu, parçaları üretmek için gereksiz adımlar atmak ve kötü ürün tasarımı nedeniyle ürünü verimsiz bir şekilde işlemektir.
– Fazla envanter: Fazla hammadde. WIP veya bitmiş ürünler daha uzun teslim sürelerine ve gecikmeye neden olur. Ayrıca, fazla envanter üretim dengesizlikleri, kusurlar, ekipman arıza süreleri ve uzun kurulum süreleri gibi sorunları gizler.
– Gereksiz hareket: Çalışanların işleri sırasında yapmak zorunda oldukları, parçaları, aletleri vb. aramak, uzanmak veya istiflemek gibi boşa harcanan her türlü hareket. Ayrıca yürümek de bir israftır.
– Kusurlar: Kusurlu parçaların üretimi veya düzeltilmesi. Onarım veya yeniden işleme, hurda, ikame üretim ve denetim, kullanım, zaman ve çaba israfı anlamına gelir.
– Kullanılmayan çalışan yaratıcılığı: Kaybetmek zaman, fikirler, beceriler, iyileştirmeler ve Çalışanlarınızın ilgisini çekmeyerek ya da onları dinlemeyerek öğrenme fırsatları yakalayamazsınız.
Bir Şirketin Faaliyetlerini Anlamak Başarı ve Kalite Geliştirme Teknikleri Otomatik Olarak Başarınızı Garanti Etmez
Yukarıdaki teknikleri kullanmak ve uygulamak için üretim hattını durdurmanız gerekir: bir makineyi boşta bırakarak çünkü bu genellikle yapılacak en iyi şeydir.
Bu, aşırı üretimden kaçınmanıza yardımcı olur. Ayrıca üretim programını dengelemek için üretilen malları biriktirerek envanter oluşturmanız gerekir. Bu, dalgalanmadan durmayan tüketici talebi seviyelerine yanıt olarak üretim yapmaktan genellikle daha iyidir. Değer katan işçilerinizi destekleyerek doğrudan işçiliği desteklemelisiniz.
Montaj hattındaki herkesin daha hızlı çalışmasını sağlamak çözüm değildir. Aşırı üretime yol açma eğilimindedir ve bu da sonunda maliyetleri artıracaktır.
İnsan kaynaklarını ne zaman kullanmanın en iyisi olduğunu bilin, çünkü otomasyon hazır olsa bile el emeği kullanmak genellikle bilgi teknolojisi kullanmaktan daha iyi bir fikirdir. Daha hızlı ve kolay olması nedeniyle otomasyonu kullanmak iyi olsa da, insanlar makinelerin yapamayacağı şekilde düşünebilen çok esnek bir kaynaktır.
TÜS(Toyota Üretim Sistemi), çalışanlara sürekli iyileştirme ve gelişim için çaba göstermeleri için ihtiyaç duydukları araçları vermekle ilgilenen benzersiz bir kültürel dönüşümdür. Herkesin bir şekilde dahil olmasını sağlamak için şirketin işgücüne her zamankinden daha fazla bağımlı olmasını gerektirir.
TÜS(Toyota Üretim Sistemi) kullanılarak, insanlar kuruluşun başarısı için daha az değil, daha önemli hale gelecek şekilde yetiştirilir.
1980’lerin başında Toyota, alışılmışın dışında iki şey yaparak piyasayı şaşırttı. Toyota’nın Kaliforniya’da ilk denizaşırı fabrikasını kurmak için General Motors (GM) ile ortak bir iş kurduğu dönemde, Toyota ilk olarak GM’ye TÜS(Toyota Üretim Sistemi) ilke ve tekniklerini öğretmeye karar verdi. Bu kararın alınmasının nedeni, dünyanın en büyük otomobil üreticisi olan GM’nin üretim faaliyetlerinde zorlandığına inanmalarıydı.
İkinci olarak, GM’nin şiddetle karşı çıkmasına rağmen Birleşik Otomobil İşçileri (UAW) yerel sendikası ile çalışmayı kabul ettiler. UAW, TÜS tekniklerinden etkilenmemişti çünkü çok talepkar ve zorlayıcı olduğuna inanıyorlardı. UAW Toyota’ya bir komite gönderdi ve aylar içinde komite TÜS tekniklerini övmekten başka bir şey yapmadı.
Bunu biliyor muydunuz? 1984 yılında Kaliforniya’da açılan fabrikanın üretkenliği ve verimliliği GM’nin Kuzey Amerika’daki diğer fabrikalarının üç katına çıktı.
Kısa Vadeli Hedefleriniz Zarar Görse Bile, Önemli Kararları Şirketinizin Uzun Vadeli Politikalarına Dayandırın
Derinlere inmek ve kuruluşunuzu gerçekten dönüştürmek istiyorsanız Toyota Yöntemi’in 14 ilkesini incelemek ve uygulamak çok önemlidir. Bu ilkeler şunlardır:
– Uzun vadeli bir felsefe benimseyin
– Sürekli akış oluşturun
– “Çekme” sistemlerini kullanın (Sadece Sipariş üzerine üretim) ve aşırı üretimden kaçının
– İş yükünü dengeleyin
– Doğru kültürü oluşturun
– Görevleri standartlaştırın
– Görsel kontrol kullanın
– Yalnızca test edilmiş teknoloji kullanın
– Felsefeyi yaşayan liderler yetiştirin
– İnsanları ve nesneleri geliştirin
– Geniş ağınıza saygı gösterin
– Kaynağı gözlemleyin
– Yavaş karar verin, hızlı uygulayın
– Acımasız yansımalar uygulayın
Uzun vadeli bir felsefe benimseyin. Uzun vadeli bir stratejinin peşinden gitmek her zaman en akıllıca yaklaşımdır, ancak uzun vadeli hedef sadece gelir ve kar elde etmekten daha fazlası olmalıdır. Şirketinizin ana misyonu müşterileriniz için değer yaratmak, kendiniz ve toplum için bir marka oluşturmaktır.
Toyota, uzun vadeli felsefesinin büyük bir belirleyicisi olarak işten çıkarmalardan mümkün olduğunca kaçınır. Kendine güvenmenin ve kendi kaderine karar vermek için sorumluluk almanın önemini yineler.
Sıkı çalışma, saygı, kararlılık ve özveri temel değerlerdir. Toyota küresel bir vatandaş olarak uzun vadeli bir sorumluluğu benimser ve iş ortaklarının şimdiki ve gelecekteki uzun vadeli istikrarı için kendini sorumlu hisseder.
Sürekli akış yaratın-Sorunları tanımlayın ve ele alınabilecekleri yüzeye çıkarın. Bu, sürekli veya “tek parça” bir akış oluşturarak yapılabilir. Yalın bir akışla karşılaştığınızda, bir sorun tüm montaj hattını durdurma eğilimindedir ve bu da üretimi büyük ölçüde etkileyebilir. Olumsuz gibi görünse de olumlu bir yanı da vardır çünkü herkesin çözmeye odaklanmış olması nedeniyle sorunların çok hızlı bir şekilde ele alınması ve düzeltilmesi anlamına gelir.
Teknolojiyi Yalnızca Çalışanlarınızın Üretkenliğini, Süreçlerini veya Değerlerini Destekliyorsa Benimseyin
İtme sistemi ideal bir strateji değildir çünkü öncelikle ürünleri perakendeciye yüklemekle ilgilenir, perakendecinin bunları ne kadar hızlı satabileceğini önemsemez. Öte yandan bir çekme sistemi, perakendecinin talepleri doğrultusunda ürün sağlar. ‘Çekme’ sistemlerini kullanın ve aşırı üretimden kaçının. Bu, üretim israfının en büyük kaynağı olan aşırı üretimi ortadan kaldırır.
İş yükünü dengeleyin-Üretim seviyeleri her zaman aynı olmalı ve sabit kalmalıdır. Bu, çıktının her gün farklı olmaması gerektiği anlamına gelir. Aşırı üretimden kaçınmaya çalışsanız bile, üretim seviyesi çok verimsiz olacağı için sipariş edildiği gibi iyi bir ürün üretemeyeceğinizi bilmelisiniz; bu nedenle iş yükünü dengelersiniz.
Doğru kültürü oluşturun çünkü bu, sorunları büyük bir kolaylıkla çözmenize yardımcı olur ve çalışanlarınızı kaliteyi ilk seferde doğru şekilde elde etmeleri için motive eder. Doğru kültürü oluşturmak sabır ve çaba gerektirir çünkü kaliteden ödün vermez.
Görevleri, mümkün olan her yerde bir standart uygulayacak kadar aynı ve tutarlı hale getirerek standartlaştırın. İnsanların (özellikle de çalışanların) tekrar tekrar yaptıklarında yaptıkları işlerde daha iyi oldukları kanıtlanmıştır.
Pek çok tesis envanter ve parçalarla o kadar doludur ki kimse gerçekte yapılan işi göremez. Tesisinizde devam eden süreçleri görselleştirebilmelisiniz. Hiçbir sürecin gizli kalmaması veya gözünüzden kaçmaması için hazır olun.
Bu nedenle kesin bir temizlik, TÜS tekniklerinin ilk görevlerinden biridir. Yalnızca test edilmiş teknolojiyi kullanın-Toyota en son teknolojiyi neredeyse hiç kullanmaz. Bunun yerine, kendini kanıtlamış teknolojiyi arar. Sırf moda olduğu için teknoloji satın alma veya kullanma hatasına düşmeyin.
Kuruluşunuzu, kıdemli çalışanların veya memurların egolarının kuruluş için en iyi olanı engellemesine izin vermeyecek şekilde inşa ederek felsefeyi yaşayan liderler yetiştirin. Pozisyonları gözlerini kör etmeyen, ancak fikirleri dinlemeyi ve herkesi birincil hedefe ulaştırmayı seven bir dizi lider yetiştirin. Harika bir ekibe sahip olmak için insanları geliştirin. Mükemmel ekip üyelerine ihtiyacınız var. Saygı karşılıklıdır ve bu da insanlara saygının onların zihinlerine, fikirlerine, yeteneklerine ve katkılarına saygı duymak anlamına geldiği anlamına gelir.
Ekip çalışması her işletmenin büyümesi için kritik ve elzemdir.
Bir Durumu Her Zaman Kendiniz Gözlemleyin, Böylece Geri Bildirimden Bilgi Almaktan Daha İyi Anlayabilirsiniz
Geniş ağınıza her zaman saygı gösterin. Daha iyi tedarikçilere sahip olmak için, mevcut tedarikçilerinizi seviye atlamaya zorlayın ve bunu yapmalarına yardımcı olun. Toyota, tüm tedarikçi ortaklarının yüksek mükemmellik standartlarına yükselmesi gerektiğine inanır ve bunu yapmalarına yardımcı olur çünkü bu uzun vadede kendi yararlarına olacaktır.
Toyota yöneticileri, bir iş sürecinin gerçekleşmesini izlemeyi ve ardından bunu anlayana kadar tekrar tekrar “neden” diye sormayı olağan bir uygulama haline getirmiştir. Nerede ayarlamalar yapılması gerektiğini bilmek için kendiniz görün.
Ciddi bir kuruluş önemli kararlar alırken acele etmez ve mevcut tüm seçenekleri iyice değerlendirdikten sonra konulara fikir birliği ile karar verir. Fikirleri bir kez uyguladıktan sonra hızla uygulayın fikir birliğine varılır.
Durmaksızın düşünmek sürekli gelişime yol açar. Sürekli düşünmek, öğrenen bir organizasyon olmak demektir.
Sorunların ana nedenlerini belirleme ve çözümler geliştirme konusunda çok tutkulu olun. Deneyimli yöneticiler Toyota Yöntemi’nin büyük avantajlarını görmeye başladıklarında, bunun kuruluşları için daha geniş kapsamlı sonuçlarını düşünmeye başlarlar.
Yalın felsefeyi ve gücünü gerçek deneyimlerle anladıkları ve teknik ve hizmet operasyonlarındaki muazzam israfı hoş karşılanmayacak bir şey olarak gördükleri için TÜS’ye takıntılı hale gelebilirler. Beklendiği gibi, bu yöneticiler büyük olasılıkla Toyota Üretim Sistemini hayatlarının diğer alanlarına da uygulayacaklardır.
TÜS’nin teknik kuruluşlara etkin bir şekilde uygulanmasındaki temel zorluk, akışın ne olduğunu tanımlamaktır. Örneğin Toyota, çalışan gelişimini her zaman iyileştirilebilecek sürekli bir süreç olarak görür. Bu durumda sorun, insanların ofislerinde oturduğu bir ortamda, iş akışını, insanların fabrikada aktif olduğu fiziksel bir üretim sürecini planladığınız şekilde tanımlamanın zor olmasıdır.
Şeffaflık, Herhangi Bir Kuruluşun Ulaşabileceği Başarı Seviyesinde Önemli Bir Belirleyicidir
TÜS(Toyota Üretim Sistemi)’nin birincil amacı düz bir akış elde etmektir. Düzgün bir akış sağlamanın kilit unsuru, envanterdeki veya kuyruklardaki sorunların görülebilmesi ve gerektiği şekilde işlenebilmesi için çeşitli süreçleri birbirine sıkıca bağlamaktır.
Her departman ihtiyaç duyduğu bilgiyi ihtiyaç duyduğu anda her bir destekleyici departmandan almalıdır. Dengeli bağlantı ile anında geri bildirim sağlanır. Destek departmanı herhangi bir nedenle gerileme gösterirse, hizmet verilen departmanın faaliyetlerini otomatik olarak kesintiye uğratır. Bu da hatanın nereden kaynaklandığını izlemeyi mümkün ve çok kolay hale getirir, böylece gerekli ayarlamalar yapılabilir.
Hizmet süreçleri çoğu zaman çok karmaşıktır ve yüzlerce veya binlerce faaliyet içerirler. Her şeyi bir kerede haritalamaya çalışırsanız, bu yıkıcı bir karmaşaya yol açar.
Teknik organizasyonunuz bu beş adımı izleyerek akış yaratabilir:
– Müşterinin kim olduğunu ve müşterinin tam olarak neye ihtiyacı olduğunu belirleyin.
– Tekrarlayan süreçleri ayırın ve bu tekrarlayan süreçlere TPS’nin nasıl uygulanacağını öğrenin.
– Hangi faaliyetlerin değerli olduğunu belirlemek için akışı inceleyin ve şemasını çıkarın.
– Gelecek durum değer akışı haritasını benimseyerek Toyota Yöntem ilkelerini süreçlerinize yaratıcı bir şekilde uygulayın.
– Tekniklerinizi gerektiği gibi planlayarak, güncelleyerek ve ayarlayarak öğrenin. Çalışan bir planınız olduğunda, bunu daha az tekrar eden süreçlerinize genişletin.
Değer akışı haritalaması, Toyota’nın “malzeme ve bilgi akış diyagramı” adını verdiği bir araçtan gelmektedir. Üretim tedarikçilerinin TÜS’nin temellerini ve değerlerini öğrenmelerine yardımcı olur.
Değer akışı haritalaması, tedarikçilere mevcut durumlarını anlatır ve onları geleceğe götürecek bir plan çizmelerini sağlar. Grafik, kutuları oklarla birbirine bağlayarak süreçleri gösterir. Geri bildirim döngüleri, denetim noktaları, proje incelemeleri ve karar noktaları gibi üretim sürecindeki hayati unsurları yakalar. Değer akışı haritalaması bir kuruluşun hizmet ve teknik yönleri için de kullanılabilir.
Bununla birlikte, binlerce karar noktasını içeren hizmet süreçlerinin haritalanmasının çok zor olabileceği unutulmamalıdır.
Tüm hizmet süreçlerini aynı anda haritalandırma çabası sizi hayal kırıklığına uğratacaktır. Bunun yerine, mevcut sistemin daha genel, iyi tanımlanmış bir resmini geliştirin ve israf alanlarını belirlemenize yardımcı olması için büyük değer akışı haritasını kullanın.
Sonuç olarak,
Bir kuruluşun başarısı büyük ölçüde o kuruluş tarafından benimsenen örgütsel yaklaşıma bağlıdır. Toyota Üretim Sistemi (TÜS), dikkatli planlama ve uygulama sayesinde en etkili ve verimli iş yaklaşımlarından biri olduğunu kanıtlamıştır. Büyük markalar bağlılık, kararlılık ve adanmışlığın bir sonucudur ve Toyota’nın öne çıkabilmesinin nedeni de budur. Çeşitli açılardan rekabetle dolu bir dünyada, Toyota’nın stratejik bir yaklaşım olarak TÜS’mi, şirketin itibarını bugün ve öngörülebilir gelecek için sağlamlaştırmıştır.
Liderlik tarzı, herhangi bir kuruluşun sürekli büyümesi için esastır. Toyota’nın liderlik yöntemleri, servetlerini tersine çevirmelerini mümkün kılmıştır. İyi liderlik sabır ve öğrenme becerisi gerektirir. Öğrenmeye açık bir lider, sorunları çözmek için her zaman daha fazla seçeneğe sahip olacaktır.
Hatalarımızdan ders almaya istekli olduğumuz sürece başarısızlık kesin bir sonuç değildir. En iyi kazananlar hayatlarının bir döneminde kaybetmişlerdir. Bocaladığımızda yapılacak en iyi şey hatalarımızdan ders almaktır. Hatalarımızdan ders aldığımızda, bir dahaki sefere aynı hatayı tekrarlamamak için yeterince dikkatli oluruz.
Başarı nihai değildir, başarısızlık ölümcül değildir: önemli olan devam etme cesaretidir- Winston S. Churchill
Bunu deneyin:
TÜS’ne rehberlik eden 14 ilkeyi inceleyin ve her bir kuralı yazımızda belirtildiği şekilde uygulayın. Emirlerini yerine getirirken özverili olan liderler yetiştirin çünkü bu, herkesin katkısının önemli olduğundan emin olduğu sağlıklı bir çalışma ortamı yaratır.
