Verimlilik Tuzağına Yakalanmak
Üretkenliği genellikle daha az zamanda daha çok iş yapmanın amansız bir arayışı olarak görürüz. Bu zihniyet uzun yıllardır beynimize yerleşmiş durumda, bu yüzden sorgulamıyoruz. Her gün, bir yandan geride kalmaktan korkarken bir yandan da yüksek başarı gösterenlerin mükemmel imajını korumaya çalışıyoruz.
Ancak, hiç durmayan bir koşu bandında yaşamak yorucudur. Sadece bu da değil, sağlığımızı ve mutluluğumuzu da ciddi şekilde etkileyebilir. Bu nedenle üretkenlik algımızda radikal bir değişime ihtiyacımız var.
Durum sinir bozucu görünse de tünelin ucunda bir ışık var: kesintisiz bildirimler ve tıkanmış takvimler çağından çok önce, tarihteki en büyük beyinler nasıl değerli işler üreteceklerini biliyorlardı ve onların uygulamalarından çok şey öğrenebiliriz. Onlar sayesinde, zehirli etkinlik kültüne – yavaş üretkenlik – sağlıklı bir alternatif oluşturabiliriz. Bu yaklaşım öncelikleri belirler:
– Daha az şey yapmak
– Görevleri sürdürülebilir kılmak
– Kaliteye önem vermek
– Bunaltıcı iş yüklerini bir onur sembolü olarak değil, anlamlı sonuçların önünde bir engel olarak görmek
Gerçekçi beklentiler belirlerseniz her zaman cesaretlendirilir ve tatmin olursunuz.
Programınızı daha keyifli ve insancıl bir hale getirmeye hazır mısınız? Gurur duyduğunuz şeyler yaratma sevincinizi yeniden keşfetmeye istekli misiniz? Haydi keşfedelim!
Neden Bu Kadar Yorgunsun
Çözüm aramadan önce, bilgi işi ile verimlilik arasındaki ilişkinin neden düzeltilmesi gerektiğini anlamak çok önemlidir. Verimlilik genellikle tüm sektörlerde temel bir kavram olup ekonomik büyümeyi yönlendirirken, bilgi işinin üzerinde anlaşmaya varılmış bir tanımı yoktur.
Tarihsel olarak, üretkenlik sistematik olarak tanımlanmış ve geliştirilmiştir. Örneğin, Norfolk’un dört rotalı ekim sistemine yol açan ve 17. yüzyılda İngiliz tarım devrimini ateşleyen tarımsal gelişmeler tamamen metrik güdümlüydü.
XVIII. yüzyılın ilk kapitalistleri de girdi ve çıktı arasındaki ilişkiyi ölçmüş ve rakamlara önem vermiştir. Ölçülebilir üretkenlik iyileştirmeleri için gösterilen çaba çoğu zaman yorgunluğa ve iş kazalarına yol açsa da ekonomik büyümenin faydaları fabrika sahipleri için çok zorlayıcıydı.
Henry Ford 1913’te Michigan’daki fabrikasında güvensiz ve monoton montaj hatlarını uygulamaya koyduğunda, bir Model T otomobilin yapımında harcanan işgücü 12,5 saatten 1,5 saate düştü. 19205’e gelindiğinde Ford Motor Company ABD’deki otomobillerin yarısını üretiyordu.
Ancak bu basit ölçütler, 20. yüzyılın ortalarında ortaya çıkan bilgi sektörü için pek geçerli değildir. Bilgi işi, geleneksel verimlilik yöntemleriyle ölçülmesi zor olan çeşitli ve karmaşık görevleri içerir. Süreçlerin kesin olarak tanımlanabildiği ve sistem çapında iyileştirmelerin yapılabildiği üretimin aksine, bilgi işi genellikle bireysel çabaya dayanır.
Enerjinizi fazla geri dönüşü olmadan tüketen şeylere hayır demeyi öğrenin.
Net verimlilik ölçütleri olmayan şirketler, çalışanlarını etkili bir şekilde yönetmekte zorlanıyordu. Bu belirsizlik, kendilerini yönetmekte zorlanan serbest çalışanlara ve girişimcilere kadar uzandı. Sonuç olarak, görünür faaliyetler üretkenliğin geçici bir göstergesi haline geldi. Fikir basitti: eğer ofisteyseniz, üretken olarak algılanıyordunuz. Sürekli e-postalara ve mesajlara yanıt veriyorsanız ek puan kazanıyordunuz.
Bu, neden hala fabrika işçiliği için geliştirilen 40 saatlik çalışma haftasına bağlı kaldığımızı, patron etraftayken meşgulmüş gibi davrandığımızı ve gelen kutularımızı görmezden gelemediğimizi açıklıyor. Daha iyi etkinlik ölçütleri olmadan, daha az görünür işlerden kaçınarak basit görevlere yöneliyoruz.
Somut sonuçlardan sözde üretkenliğe doğru bu kayma, işyeri verimliliğinin mevcut durumunu tanımlıyor. Elbette, ilk bilgi çalışanları zorlu fiziksel işlerle uğraşmak yerine rahat bir ofiste meşgul görünmeyi tercih ediyordu. Ancak, bu yaklaşımın dezavantajları son yıllarda belirgin hale gelmiştir.
Rol Yapmak Zorunda Değilsin
Sözde üretkenlik sorunu ağa bağlı bilgisayarların kullanılmaya başlanmasıyla daha da yoğunlaştı. Çalışma ortamları görünür faaliyetlere üretkenliğin bir işareti olarak değer vermeye başladıkça, e-postanın yükselişi sadece birkaç tıklama ile meşgul görünmeyi kolaylaştırdı. Çalışmak yerine, zamanımızın aslan payını mesajlar aracılığıyla iş tartışarak geçirmeye başladık.
Dizüstü bilgisayarların ve akıllı telefonların rahatlığı, iş taleplerinin bizi her yerde takip etmesine izin vererek ve günümüze iyi idare edebileceğimizden daha fazla görev sıkıştırmamıza neden olarak sorunu yalnızca büyüttü. Teknoloji pek çok olanak yarattı ancak aşırı iş yükü ve dikkat dağınıklığında önemli bir rol oynayarak günümüzün tükenmişlik krizine yol açtı.
Dikkatli planlama ve bilinçli çaba, her türlü çabada mükemmelliği garanti eder.
Kendimizi bu kasvetli duruma teslim etmeden önce, Amerikan yayıncılık devi CBS’in geri dönüş hikayesini inceleyelim. Bu sadece bir kurumsal strateji öyküsü değil, aynı zamanda yavaş üretkenliğin dönüştürücü gücünün bir yansımasıdır.
CBS’in reytinglerde sonunculuktan birinciliğe yükselişinin merkezinde, eski bir Las Vegas tramvay operatörü olan Anthony Zuiker vardı. 1996 yılında, saatte sadece sekiz dolar kazanırken, Zuiker sürükleyici hikâye anlatma yeteneğini kullanmaya karar verdi.
Çaylak bir aktör için yazdığı bir monolog bir Hollywood menajerinin dikkatini çekince ilk senaryo satışını gerçekleştirdi. Bu başarı onu Jerry Bruckheimer’ın yapım şirketine götürdü ve Zuiker burada TV şovları için fikirler sundu.
Daha sonra kendi yapım şirketini kurdu ve sonunda CBS’in ilgisini çekti. CSI adlı dizisi, son teslim tarihinden bir gün önce, birden fazla yeniden yazım ve sorunlu bir pilot ön gösterimle dolu başka bir projeye tercih edildi. Dizi 2000 sonbaharında gösterime girdi ve CBS’i reytinglerde zirveye taşıdı.
Zuiker’in yıllar süren ısrarlı çabaları kanalı gerçekten canlandırdı. Her gün ofise gelmedi, yaratıcı enerjisini yeniden kazanmak için aylık molalar verdi ve yine de CBS’i kurtardı.
Bunu biliyor muydunuz? 2023 yılında McKinsey tarafından 65.000’den fazla Kuzey Amerikalı çalışanla yapılan bir anket, çalışanların “sık sık” ya da “neredeyse her zaman” tükenmiş hissetme oranlarında önemli bir artış olduğunu ortaya koydu.
Gurur, Önyargı ve Sınırlar
1811’de Londra gazeteleri gizemli Lady A.’nın Sense and Sensibility (Duygu ve Duyarlılık) adlı romanını göklere çıkarırken, bu kişinin Jane Austen’dan başkası olmadığını bilmiyorlardı. Jane Austen on yıldan fazla bir süreyi el yazmalarını düzeltmekle geçirmiş ve ardından Gurur ve Önyargı, Mansfield Park ve Emma’yı da içeren beş yıllık bir yayın çılgınlığına girişmişti.
Günümüzde bile insanlar Austen’ı, sosyal sorumluluklarını yerine getirmek, odasına kapanmak ve kimse fark etmeden el yazmalarını saklamak arasında ilham patlamaları yaşayan bir kadın olarak romantikleştiriyor. Bu imaj büyüleyici bir hikayedir. Virginia Woolf’un 1929 tarihli Kendine Ait Bir Oda’daki yorumundan sayısız diğer modern ve tarihi anlatıya kadar her yerde karşımıza çıkmıştır.
Attığınız her adımı nasıl bilinçli ve etkili kıldıklarını görmek için önceliklerinizi doğru belirleyin.
Ancak Austen’ın hayatına daha derinlemesine bakıldığında bu tasvirlere meydan okunmaktadır. Austen’ın en üretken yılları, dur durak bilmeyen bir meşguliyeti örneklemekten ziyade, üretkenliğe daha yavaş bir yaklaşımı vurgulamaktadır. Babası 1796’da evde işletilen erkek okulunu kapattıktan sonra, Austen’ın daha az ev sorumluluğu vardı. Bu süre zarfında romanlarının ilk versiyonlarını hazırladı ve yeni bulduğu özgürlüğünü tamamen yazmaya odaklanmak için kullandı.
Edebi üretimi, yazmayı yoğun bir programa sıkıştırarak değil, zanaatıyla derinlemesine ilgilenecek alana ve huzura sahip olarak gelişti. Gerçekte, bu onu bize öğretebilecek gerçek bir yavaş üretkenlik ikonu haline getirdi:
– Görevleri sınırlayın: Görevleri, çalışmalarınıza rehberlik eden sürekli hedefler olarak tanımlayın. Programınızı batırmayın; en fazla iki veya üç tanesine odaklanın ve profesyonel yönünüzü sabırla keskinleştirin.
– Projeleri sınırlayın: Projeleri, tamamlanması için birden fazla oturum gerektiren belirli girişimler olarak görün. Bazı projeler web sitesi metnini güncellemek gibi tek seferlikken, diğerleri müşteri destek sorgularını ele almak gibi süreklilik arz eder. Zamanınızı gerçekçi bir şekilde değerlendirerek üstlendiğiniz proje sayısını sınırlayın. Yeterli zaman bulamıyorsanız, yeni önceliklere uyum sağlamak için diğer görevleri reddetmeyi veya yeniden planlamayı düşünün.
– Günlük hedefleri sınırlayın: Derin odaklanmayı sürdürmek ve çoklu görev stresini azaltmak için toplantılar ve e-postalar gibi rutin görevlerin yanı sıra günde yalnızca bir büyük projeye odaklanın.
Daha Çok değil, Daha Akıllı Çalışın
Amerikalı polimat Benjamin Franklin, meşgul profesyonellerin yavaş üretkenliği benimsemeye doğru nasıl evrilebileceğinin ilgi çekici bir örneğidir. Kariyerinin ilk dönemlerinde Philadelphia’daki matbaasında uzun saatler boyunca çalışarak ün kazanmaya çalışmıştır.
“Nihai olarak önemli olan budur: nereye vardığınız, oraya ulaşma hızınız ya da etkilediğiniz insan sayısı değil- Cal Newport
Yıllar süren yorucu bir programın ardından Franklin daha sürdürülebilir bir çalışma yöntemi bulmaya karar verdi. Sorunlarının çözümü, Franklin’in günlük görevlerinden bazılarını üstlenen yetkin bir asistan olan David Hall’u işe almak oldu. Hall’un verimliliği Franklin’in günlük koşuşturmayı unutmasını ve diğer bilimsel katkılarının yanı sıra paratonerin icadına yol açan elektrik deneyleri gibi daha etkili projelere odaklanmasını sağladı:
Tutarlı bir sabah rutini verimli bir günün temelini oluşturur.
Bu atılım Franklin’i uluslararası üne kavuşturdu ve Pennsylvania Meclisi’nin yolunu açarak derin siyasi çıkışına işaret etti. Ve böylece bilim dünyasında olduğu gibi siyaset sahnesinde de büyük bir heyecan yarattı.
Bu ipuçlarıyla Franklin’in ilkelerini modern gerçekliğe uyarlayın:
– Beyninizi otomatik pilota alın: Tek tek ödevler yerine her hafta belirli görev türleri için belirli zamanlar belirleyerek bilişsel yükü azaltabilirsiniz. Odaklanmanızı başlatmak ve tutarlı bir ritim oluşturmak için görevleri belirli yerler ve küçük ritüellerle ilişkilendirerek bunu geliştirin.
– İş yükünü paylaşın: Bazen daha fazlasını başarmanın anahtarı daha azını yapmaktır. Küçük görevleri devrederek ve gerçekten önemli olan şeylere odaklanarak olağanüstü sonuçlar için zaman ve enerji kazanabilirsiniz.
– Daha az sohbet, daha çok eylem: Bitmek bilmeyen ileri geri mesajları gerçek zamanlı tartışmalarla değiştirmeyi düşünün. Herkesin hızlı bir sohbet için size katılabilmesi için düzenli saatler belirleyin ve ekibinizin bekleyen görevleri toplu olarak ele alabileceği, tümü paylaşılan bir belge aracılığıyla takip edilen haftalık toplantılar düzenleyin.
– Rakamları gerçekçi tutun: Yeni projeler seçerken tabağınıza ne kadar iş ekleyeceğinizi düşünün. Genel iş yükünüzü etkili bir şekilde yönetmek için ekstra işi minimumda tutanları tercih edin.
– Uzmanlığa yatırım yapın: Yeni işletmeler için profesyonel hizmet sağlayıcılara önemli miktarda kazanç harcamak göz korkutucu olabilir, ancak uzun vadede faydaları maliyetlerinden daha ağır basar.
Doğal Hızınıza Saygı Gösterin
Geçmişin büyük bilim insanları, kısa vadeli sonuçlar yerine ömür boyu elde edilecek başarılara değer veren felsefi bir çalışma yaklaşımını benimsemişlerdir. Sürekli gözetim veya anında yanıt verme baskısı olmadan, projelere zaman ayırdılar ve daha yavaş, daha yansıtıcı bir çalışma ritmini benimsediler.
Marie Curie düşünmek ve rahatlamak için yazları izin almış, Galileo arkadaşının kırsaldaki villasında uzun tatillerin tadını çıkarmış ve Newton, ünlü efsaneye göre kafasına bir elmanın çarptığı Lincolnshire’da uzun süreli inzivalara çekilmiştir. Nikomakhos’a Etik adlı eserinde Aristoteles, tefekkürün insan faaliyetlerinin en üstünü olduğunu yazmış ve tatmin edici bir yaşamın, genel refaha katkıda bulunan birçok unsurdan biri olarak çalışmayı bütünleştirdiğini öne sürmüştür.
Tarihteki en parlak beyinler işle ilgili çok önemli bir şeyin farkındaydı: acele etmek değeri artırmaz. Fikirlerin doğal bir şekilde gelişmesine izin vermenin genellikle daha etkili olduğuna inanıyorlardı.
Bugün, kendimizi sıklıkla kaygı ve talepler tarafından yönlendirilirken buluyoruz ve işimizden nasıl ilham alacağımızı unutuyoruz. Hiç durmadan tam yoğunlukta çalışmak sadece sürdürülemez değil, aynı zamanda doğal da değildir.
Aşırı iddialı teslim tarihlerine aldanmayın ve bu tarihi figürlerden bir ipucu alın: en önemli görevlerinizin, yaratıcılığı ve derin düşünmeyi teşvik eden yoğunluk değişimleri ve ortamlarla gerçekçi bir zaman çizelgesinde ortaya çıkmasına izin verin. İşte yavaşlamanıza yardımcı olacak bazı ipuçları:
– Herhangi bir taahhütte bulunmadan önce bir proje için ihtiyaç duyacağınız zamanı hesaplayın.
– Uzun vadeli hedeflerinizi her zaman hatırlamak için birkaç yıllık bir plan yapın.
– Tembel günleri çılgınca bir yoğunlukla telafi etmeye çalışmayın.
Bu yaklaşım stresi azaltır ve genel olarak daha anlamlı ve etkili iş sonuçlarına yol açabilir. Galileo’ya bakın: Çalışmaları bugün pek çok kişinin karşılaştığından daha az yoğundu ama yine de muazzam bilimsel katkılarda bulundu.
Yavaşlamak geride kalmak anlamına gelmez; bilinçli olarak seçildiğinde derin başarılara yol açar.
SONUÇ OLARAK
Yavaş üretkenlik, geniş bir soruna verilen kritik bir yanıttır: Bilişsel çalışmayı modası geçmiş ve etkisiz yöntemlerle yapılandırıyor ve değerlendiriyoruz. Hızlı yaklaşım yetmiş yılı aşkın bir süredir egemenliğini sürdürüyor ve artık başka bir yol seçmenin zamanı geldi. Nicelikten ziyade niteliğe değer veren ve çalışanların refahını başarının önemli bir bileşeni olarak gören daha yavaş, daha bilinçli bir üretkenlik yaklaşımını keşfedin.
Bunu deneyin
– Rahat bir çalışma ortamı yaratın. Fiziksel zorlanmayı en aza indirmek ve konsantrasyonu sağlamak için iyi bir destekleyici sandalyeye ve uygun aydınlatmaya yatırım yapın.
– Hedeflerinizi ve arzularınızı temsil eden bir vizyon panosu oluşturarak kendinize bu yola neden çıktığınızı ve işinizle ilgili neleri sevdiğinizi sürekli hatırlatın.
